Дмитрий Стукалов пишет: иногда решение совсем рядом...

Спасибо, Дмитрий!
Я тупо лоханулся: что стоило искать по английски

Не буду пытаться сохранить лицо - примеров в инете навалом. Бездарно искал
Примеры самые разные, с находками, отличная база для додумать самому. Нравится: выразительно, броско...

Владимир Михейкин пишет: ... тезис экспертов MES о матрешке частных случаев: внешняя "MES", средняя "ТОС", самая маленькая "LEAN"! ...

Владимир, не знаю, каких экспертов MES Вы имеете в виду, но экспертами нашего форума Вам неоднократно предлагалось не путать горячее с мокрым. Ещё раз, MES - это просто трёхбуквенное обозначение некоторого класса программного обеспечения, в рамках которого можно реализовать любую логистику, включая и ТОС, и Lean. Никакой специальной логистики MES не существует.

Владимир Михейкин пишет: ... В Lean балансирование ячеек (Постов) ведется с учетом OEE (т.е. учитывается и вариабельность, и время на подготовку/обслуживание, ...). Т.е. ПОТОК состоит не из идеальных не ломающихся "роботов" работающих без вариаций, а из операций с текущими уровнями стабильности и воспроизводимости, с текущими уровнями рисков негативных событий и т.п., и с учетом этих индивидуальных значений и строится ПОТОК ... .

Сказанное я могу интерпретировать только так: отдельные ресурсы внутри ячеек, во-первых, имеют разные мощности и, во-вторых, имеют защитные мощности. Почему-то Вы называете такую конструкцию сбалансированной линией. С моей точки зрения - классическая логистика ТОС. Если это и в самом деле Lean, то мой тезис формулируется ещё короче: логистика Lean это просто частный случай логистики ТОС. Точка!

Михаил Шустер пишет: Не буду пытаться сохранить лицо - примеров в инете навалом. Бездарно искал

Михаил, вы не "потеряли лицо". Умение признавать свои ограничения - это залог способности их преодолевать. А для чего же мы здесь собрались как не для взаимообогащающего обмена информацией?
Лично моё уважение к Вам повысилось.
Цитата из презентации:
"Из жизни ...
Рабочего спросили:
Какого начальника ты искренне уважаешь?
Того, который не совершает ошибок.
А если он совершит ошибку?
Пусть найдет мужество признать её. Моё уважение только возрастёт.
Ведь даже если он её не признает, мы оба будем знать правду."

Коллеги, спасибо за помощь. В итоге возникло ощущение "То, что надо!"
Конечно, Карта не заменит таблиц, где я ковыряюсь и выискиваю блох в устройстве, политиках и методах. У Карты четкая область применения: путь из пункта А в пункт Б. Таблицы - работа продуктовых команд с мелкими деталями. Отражающие мою непреодолимую тягу к централизации
Я не занимался Лин и в своем углу крайне редко выступал как "лектор". Мне пока трудно представить, как может выглядеть реальная консалтерская услуга по бережливому производству. Нужно поднять массы и подпитывать их энтузиазм, при этом обеспечить постоянное сопровождение творческих процессов в группах. Видимо, для этого должен быть лидерный лидер на месте и... а зачем ему приходящий консалтер? При этом внутреннему консультанту после полугода уже скучно... опять все тот же вопрос вопросов: "Васисуалий Лоханкин и его место в русской революции"

Михаил Шустер пишет:

Владимир Михейкин пишет: Вы рассматриваете цех, как "черный ящик"

С чего вы взяли?
... В этой цепочке не будет никаких цехов, одна логистика. Вытягивающая. Цех в этой цепочке - просто РЦ. Масштабирование....

Именно такое масштабирование цехов в Вашей глобальной логистической цепочке я назвал "черный ящик" (это не ругательство, а характеристика представления объекта, в которой агрегировано большое количество процессов, и, ВАЖНО, которые занимают значимо большее время, чем время такта).

Владимир Михейкин пишет: которые занимают значимо большее время, чем время такта

Ну, чисто теоретически, пусть время такта задает выпуск, скажем, КАМАЗов. И это вытягивается по переделам. Мне кажется, поставщику 1 уровня договориться на этот предмет с КАМАЗом и с поставщиками 2 уровня - не такая уж сверхъестественная задача

Сергей Жаринов пишет:

экспертами нашего форума Вам неоднократно предлагалось не путать горячее с мокрым

Вместо благодарности за то, что в дискуссии со мной Ваши представления стали лучше, Вы опять предпочитаете «расплачиваться» со мной эмоционально-агрессивными «воспитательными наездами»!? Мне развитие полемики в подобной плоскости АБСОЛЮТНО НЕ ИНТЕРЕСНО!

По существу же вопроса:

Сергей Жаринов пишет:

Никакой специальной логистики MES не существует

Обращу Ваше внимание на то, что MES – это специальное программное обеспечение, основанное на методологии детального пооперационного планирования (привожу соответствующую цитату из Википедии ru.wikipedia.org/wiki/MES):

…
Положения работы MES- включают в себя:
1. Активация производственных мощностей на основе детального пооперационного планирования производства
…

Сравнивать управленческие подходы к планированию производства, основанные на детальном пооперационном планировании (MES), на управлении через ограничение (ТОС) и управлении ПОТОКом (LEAN) – ИМХО, абсолютно допустимо, важно и нужно! C этой точки зрения, допущенная мною аналогия вложенных матрешек с именами «MES», «ТОС» и «LEAN» - корректна, и предложил я ее развивая Ваш же тезис:

Сергей Жаринов пишет:

логистика Lean это просто частный случай логистики ТОС

Держать ответ за иные «смыслы» , которые Вы хотите вложить в эту аналогию я не намерен!

Меня так же не увлекает задача «кто в кого вложен», кто больше и универсальнее: я не понимаю, какую практическую ценность можно извлечь из установления этих фактов! Мой интерес связан исключительно с тем, какой из конкурирующих подходов эффективней (в чем и почему) в области их пересечения (области в которой каждый из подходов может быть реализован, эта область пересечения, по моим оценкам, 95% существующих предприятий).

Поэтому я Вашу категоричную оценку об отсутствии отличий в логистике между ТОС и LEAN, для себя интерпретирую, как тезис об отсутствии значимых преимуществ между ТОС и LEAN (сопоставимые результаты по производительности, времени производства, НЗП) в области действия LEAN.

Спасибо за высказанную важную для меня точку зрения!

Михаил Шустер пишет: Мне кажется, поставщику 1 уровня договориться на этот предмет с КАМАЗом и с поставщиками 2 уровня - не такая уж сверхъестественная задача

Да, такая постановка задачи не может считаться новаторской , и она результативно решалась например еще министерствами в СССР. При этом качество предприятий и самого решения было совсем не Lean. Т.е. решение находилось, но оно не было эффективным (решение за счет формирования запасов). Для того, чтобы повышать его эффективность, нужно изменять свойства/возможности предприятий - вскрывать "черные ящики". Ибо запасы и партии - это функция разности производительности черных ящиков по отношению к времени такта, Запасы нельзя директивно уменьшить (директивно их можно только увеличить ). И тогда горизонт согласования между предприятиями будет "не месяц/квартал/год", а кратные такту минимально возможные (стремящиеся к единице) поставки.

Поэтому я и озвучил мысль, что если Ваша цель, найти допустимое решение согласования в ПОТОК цехов в состоянии "как есть" (если Вас смущает термин "черный ящик"), то скорее всего, Вы выясните, что для организации бездефицитного Потока Вам нужно увеличить текущие размеры запасов, на которое нет денег, время производства и себестоимость при реализации такого решения вырастут, т.е. никто такому решению не обрадуется. Эффективное же решение связано с выравниванием и развитием возможностей черных ящиков по отношению к времени такта, т.е. надо "мельчить" и инструмент Карта Потока прежде всего для этого уровня "операций с шагом в такт". Использовать его для уровней более крупного масштаба можно, но насколько нужно (адекватно)!?

Извините за много букв для, в общем то, тривиальных выводов