Сергей Жаринов пишет: ... в TPS в качестве такого стратегического ограничения изначально был выбран рынок. Именно он является "барабаном" или, как говорят в ЛИН, определяет такт всего потока. А дальше - в полном соответствии с принципом ТОС о подчинении всех элементов системы - остальные потоки постоянно "шлифуются" с целью гарантировать бесперебойную работу ограничения...Безусловно, нельзя допустить, чтобы пропускная способность внутренних ограничений в питающих потоках сдерживала работу стратегического ограничения. Тут, действительно, в ЛИН наработан большой арсенал способов сокращения потерь, который необходимо использовать. И это никак не противоречит ТОС.

Не в первый раз звучит тезис о том, что Lean и ТОС могут гармонично дополнять друг-друга. Может имеет смысл его раскрыть: А в "чем", "где", "как" нужно применять ТОС, чтобы организовать поточное производство a-la TPS? Т.е., каким, с Вашей точки зрения, должен быть процесс взаимодействия Lean&TOC по построению эффективной организации производства?

Я всегда работал с процессами и научился их описывать с целью извлечения пользы. Но никогда не имел дело с Картой потока, хотя по сути это одно и то же. В интернете обнаружил только верхний, парадный уровень карт, т.е. ни о чем. Это игрушки на продажу, а не инструмент; польза начинается на нижних уровнях, где операции
Прошу сориентировать, где поискать примеры оформления Карт для практического применения
Нужно быстро, т.е. не через озон

Михаил Шустер пишет: Прошу сориентировать, где поискать примеры оформления Карт для практического применения
Нужно быстро, т.е. не через озон

А Вы смотрели книги:
Майк Ротер, Джон Шук - Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности [2005, DOC, RUS]
Implementing a Mixed Model Kanban System: The Lean Replenishment Technique for Pull Production
James Vatalaro , Robert Taylor

Если это для Вас недостаточно практично, то скорее всего, Вам нужны конкретные кейсы (описания конкретных производств)? Это, как правило, информация не для свободного доступа, т.к. мало какие компании хотят показывать свои "потроха" конкурентам и потребителям.

Владимир Михейкин пишет: Это, как правило, информация не для свободного доступа

Да мне бы выдернутый из контекста, т.е. безопасный пример, чтоб посмотреть на дизайн. Мои процессы, когда ищешь на уровне операций, достаточно громоздкие и выглядят как картинка+таблица, причем таблица формата А3
Шука заказал, жду уже неделю

Обзор Шука прочитал у Сергей Багузина - еще раз спасибо ему за подвижничество. Что смущает: никогда не занимался и не собираюсь заниматься наведением порядка внутри сборочного или заготовительного цеха, не специалист. Моя специализация - окружение цеха: как заказы возникают, как их выровнять, сделать предсказуемую программу на входе в цех. То есть, как организовать вытягивание подобно бугельному подъемнику: цех прицепился к веревке - и поехал. В примерах из Шука у Сергея все операции внутрицеховые. Значит ли это, что область применения Карт ими и ограничена?

Михаил, скачайте тестовую версию минитаб для построения потоков minitab.com Вряд ли решит Ваши задачи, но облегчит мучения.

Шук мы уже обуждали статью недавно здесь. Learning to see - не предназначен для тех целей, которые Вы преследуете. Это совершенно небольшой общего плана пример-иллюстрация. Цель (по Шуку) - работа над документом, и это важнее, чем сам документ. Учиться ВИДЕТЬ. Вот собственно цель, которая должна быть достигнута во время работы над документом.

Владимир Михейкин пишет: ... Не в первый раз звучит тезис о том, что Lean и ТОС могут гармонично дополнять друг-друга. ...

Мой тезис состоит в том, что логистика Lean это частный случай логистики ТОС, - в ситуации, когда вариабельностью в потоках можно пренебречь. Если станки никогда не ломаются и все операции выполняются строго по нормативам, то можно построить сбалансированные ячейки, организовать в них One-Piece Flow и даже, вероятно, обойтись без супермаркетов между ячейками. Если указанные выше условия не выполняются, то необходимо вводить какие-то механизмы страховки от неопределённости.

Михаил Шустер пишет: Моя специализация - окружение цеха: как заказы возникают, как их выровнять, сделать предсказуемую программу на входе в цех. То есть, как организовать вытягивание подобно бугельному подъемнику: цех прицепился к веревке - и поехал.

Вы рассматриваете цех, как "черный ящик" с "известными" ограничениями и возможностями, и пытаетесь повлиять на равномерность его загрузки, т.е. Вы пытаетесь выстроить ПОТОК из элементов: Черный ящик "Поставщики" - Черный ящик "Производство" - Черный ящик "Потребители". ИМХО, вряд ли Вы найдете приемлемое решение для такого Потока без вскрытия "черных ящиков", т.к. скорее всего сами "черные ящики" такие неопределенные, проблемные и вариабельные, что согласованное гарантированное решение (ПОТОК) по нижней границе их возможностей мало кого устроит! Если только обнаружите очевидные ляпы (их можно найти и без Карты потока!?) во взаимодействии этих процессов, такое, конечно, тоже вероятно

И еще соображение: Основным согласующим критерием для организации ПОТОКа является время такта. Это означает, что желательная детализация объектов на Карте потока - группы операций размерностью в такт (время между Заказами). Что нужно принять в качестве времени такта для Ваших "черных ящиков"?

Сергей Жаринов пишет: Мой тезис состоит в том, что логистика Lean это частный случай логистики ТОС - в ситуации, когда вариабельностью в потоках можно пренебречь

Спасибо, за дискуссию!

Да, и он вписывается в тезис экспертов MES о матрешке частных случаев: внешняя "MES", средняя "ТОС", самая маленькая "LEAN"! Даже если это так, вопрос в эффективности в области пересечений, и какова эта область?

Сергей Жаринов пишет: Если станки никогда не ломаются и все операции выполняются строго по нормативам, то можно построить сбалансированные ячейки, организовать One-Piece Flow и даже, вероятно, обойтись без супермаркетов между ячейками. Если указанные выше условия не выполняются, то нужно вводить какие-то механизмы страховки от неопределённости.

В Lean балансирование ячеек (Постов) ведется с учетом OEE (т.е. учитывается и вариабельность, и время на подготовку/обслуживание, ...). Т.е. ПОТОК состоит не из идеальных не ломающихся "роботов" работающих без вариаций, а из операций с текущими уровнями стабильности и воспроизводимости, с текущими уровнями рисков негативных событий и т.п., и с учетом этих индивидуальных значений и строится ПОТОК, и есть Lean-"механизмы
страховки от неопределённости". Матрешка "Lean" - не такая маленькая, как о ней думают

Владимир Михейкин пишет: Вы рассматриваете цех, как "черный ящик"

С чего вы взяли?
Уберем понятие "цех". Возьмем цепочку переделов, от руды до свалки. В этой цепочке не будет никаких цехов, одна логистика. Вытягивающая. Цех в этой цепочке - просто РЦ. Масштабирование
Теперь смотрим с другой стороны, есть "цех" и его место в цепочке. Запуск заказов определяется не генератором случайных чисел, а свойствами цепочки перед входом в "цех". Существует множество приемов снижения вариабельности на входе в цех, окромя хитрых вычислений; собственно, это просто работа менеджмента. Если в итоге вариабельность будет достаточно низкой, планировать цеховую работу будет так же естественно, как спать