Виталий Серебренников пишет: Практики свои успешные методики никогда в открытом доступе не выложат, могут только книги порекомендовать.

Видимо, Лао Цзы понимал кое-что побольше нашего, раз глубокомысленно изрек: "Те кто знают,не говорят. Те, кто говорят - не знают"...

Ну а нам... слабо опровергнуть хитрого восточного мудреца?

В конечном счете, заявляя что-либо, не обойтись без аргументации в духе "У меня это работает так-то и так-то" или "Вот это вот не сработает никогда, потому-то и потому-то". Иначе слова неубедительны.

Не нужно путать сейчас карты и снова вспоминать анекдот про то, как мужика снимали с дерева веревкой, потому что это помогло вчера в колодце. В моем (утрированно-упрощенном) понимании, системная рекомендация - это та, которая в наименьшей степени зависит от особенностей конкретного производства. Все, кто просят дополнительной информации, расширения постановки задачи, с большой вероятностью в дальнейшем начнут генерить меры локальной оптимизации. На каждой следующей итерации им будет требоваться все больше и больше исходных данных, и так до тех пор, пока они не погрязнут в жизни предприятия полностью и не освоят профессию каждого, с кем им придется общаться.

Тоже подход, в общем-то, почему нет. Когда время ничем не ограничено. И когда оплата почасовая.

Заказчик все это понимает, не дурак. Поэтому у него обязательно будут ограничения: 1)Время лимитировано. 2)Оплачиваются не затраты времени, а конкретный результат.

Для меня, если угодно, это - маркер. Если заказчик не настаивает на этих 2 пунктах, значит ему нужен не конечный результат, а процесс. В видимость результата мы только играем. Тогда и игра другая, и правила свои.

Боюсь, большинство консалтинговых компаний "заточено" под игру именно по этим правилам. И этот вирус проникает уже вовсю из консалтинговой среды внутрь предприятий реального сектора. Игра в работу, показуха, ИБД. Реальный результат никому не нужен. Или никто не в состоянии определить требования к конечному результату.

Если я не ошибаюсь, А.Васильев сейчас пытается смоделировать принципиально иную ситуацию. Заказчику нужен конкретный результат. Все действия, размышления и выводы должны быть подчинены сейчас этому девизу.

От того, насколько мы все, хотя бы виртуально, способны мобилизоваться под флагом идеи конечного результата, и зависит, в общем-то, системный диагноз насчет ценности ЛинЗоны для практики.

Это вызов, и Алексей бросил его сообществу, осознавая все последствия. Надеюсь, не одному ему "обидно за державу". Я с Алексеем солидарен.

Алексей Васильев пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Ты, Алексей, не отбил еще одну подачу. Что на твоем предприятии,конкретно, мешает сделать такой приказ завтра же?

Э, не-е-ет! Ты еще мне не объяснил

1). в чем значение и сила "приказа, доведенного под роспись", кроме как в официальном основании наказать за неисполнение?

2). чем он эффективнее, скажем, плаката на линии?

3). как преодолеть коллизию останов-сделка?

"А вот теперь, дорогой, я тебя слушаю внимательно, ты отсюда не выйдешь, пока я не пойму все" .

Ключевая фраза произнесена, уважаемые коллеги-конкуренты. Клиент теплый. Пора работать серьезно.

Постараюсь не распыляться, потому что сказать хочется слишком много всякого-разного. Но таймер мерно тикает. Поэтому по пунктам...

По пункту 1. Шут с ним, с наказанием, Алексей. Про наказание целый отдельный разговор, коротко не смогу.

Сила "приказа под роспись" - огромная.

По моим наблюдениям в разных организациях, большинство приказов банально не исполняется, из-за чего мы и делаем вывод, якобы "административный способ управления больше не работает", по трем основным причинам:

1)Не все лица, кого касается приказ, ознакомлены с ним.
Требование "ознакомить под роспись" как раз дает возможность проконтролировать, что документ доведен до сведения тех, кому нужно его исполнять.

2)Некоторые из лиц, ознакомленных с приказом, просто не поняли, что именно они должны делать в соответствии с этим приказом, и почему-то им не у кого это уточнить. Здесь поможет только правильное, грамотное составление распорядительного документа и адресная обратная связь.

3)Некоторые из тех, к кому относится приказ, думают, что им его выполнять необязательно, или несогласны с приказом (втихую), считают, что он осложнит им жизнь, и предпочитают "не слышать" приказа, а услышав - думают не о том, как его выполнять, а о том, как уйти от необходимости выполнять. Не расписавшись за приказ, это легче легкого. Расписавшись - уже не так просто "отмолчаться". Не давайте саботажникам простых лазеек.

На все вышесказанное могу заметить лишь одно: не злоупотребляйте административными документами. Если можно обойтись без приказа - обойдитесь. Если нельзя - не позвольте ни одному пункту ни одного приказа не быть исполненным без внятных оснований (и без заблаговременного уведомления исполнителем о невозможности выполнить приказ). Будьте в хорошем смысле администратором - занудой. При этом оставьте подчиненным право возразить по установленной форме - так вы убьете распространенный демотиватор "я начальник - ты дурак".

Вообще, нет ничего опаснее, чем, уверовав в малую эффективность административно-командного метода управления, отказаться от него сразу же. Вот это вот точно - дорожка к мгновенному развалу. Сперва начните управлять старыми проверенными методами, но вложив в них новый смысл. Дальше то, что не нужно, отомрет само.

По пункту 2.
Он эффективнее лаконичностью. Приказ обязывает читать плакаты. В плакатах содержатся подробности.

По пункту 3.

Коллизию "останов - сделка" можно преодолеть, либо не впадая в нее (отказываясь от сделки как таковой). Либо отказываясь не от принципа сдельной оплаты как такового, а от оплаты за отдельные работы и фрагменты изделия. Платите за готовое изделие всей команде. Пусть это будет ее маленький бизнес в бизнесе. Тогда у этой команды не будет трудностей в том, чтобы остановить линию на денек и устранить брак, из-за которого можно запороть все изделие целиком.

Полагаю, это не все аргументы, которые можно привести. И не все вопросы, которые можно задать. Я готов продолжать не торопясь (ну потому, что это все-таки виртуальная ситуация и бесплатная, а мне все же еще деньги приходится зарабатывать на жизнь. ).
Веришь ли ты, Алексей, что по мере погружения в производственные подробности твоей компании я всегда предложу тебе частное решение, одновременно соответствующее моим системным рекомендациям и твоей конкретной ситуации? Я в этом уверен, так как я реализую системный подход, и в него верю.

Ну пусть не всегда, ладно. Я допускаю 2-3 % ситуаций, в которых частного решения для какого-то из моих принципов не существует (и это очень тяжелые и редкие, "несерийные" случаи), и еще какое-то количество ситуаций, в которых для наилучшего частного решения моих мозгов не хватит. Я привык опираться на помощь узких технических специалистов. И знаю, как их найти, где, как с ними договориться и прочее.

Юрий Рыбалка пишет: системная рекомендация - это та, которая в наименьшей степени зависит от особенностей конкретного производства. Все, кто просят дополнительной информации, расширения постановки задачи, с большой вероятностью в дальнейшем начнут генерить меры локальной оптимизации. На каждой следующей итерации им будет требоваться все больше и больше исходных данных, и так до тех пор, пока они не погрязнут в жизни предприятия полностью и не освоят профессию каждого, с кем им придется общаться.

Думаю, здесь ошибка. Системная рекомендация зависит от конкретного предприятия. Мы уже ранее в другой ветке договорились, что взаимосвязи - это одно из основных свойств системы. Изменение взаимосвязей (то есть правил, регламентов) могут значительно изменить ее. Поменяйте правила закупа, и вот уже предприятие из прибыльного превратилось в нерентабельное, а отдельные сотрудники процветают. Поменяйте систему мотивации, и вот уже никто не заинтересован в "встроенном качестве". Разве не так?

Я хочу дать именно системную рекомендацию. И потому я хочу знать - к чему такому плохому приводит то, что у нас нет "встроенного качества". И какие другие проблемы "мучают" предприятие. У меня есть методика, она проверена, я в нее верю и ей следую. Ничего нового в ней нет, как у врача - какие симптомы болезни? Я не верю изначально (ставлю под сомнение) диагноз, поставленный больным (директором то бишь). И мне, в отличие от директора, все равно - кто этот диагноз ставил.

Тоже подход, в общем-то, почему нет. Когда время ничем не ограничено. И когда оплата почасовая.
Заказчик все это понимает, не дурак. Поэтому у него обязательно будут ограничения: 1)Время лимитировано.

Лимит времени на обсуждение проблемы - тоже ошибка. Да, время у всех лимитировано. Но почему-то вспоминается: "Что тут думать, трясти надо!"

Так проблема есть, или ее нет? Она гроша выеденного не стоит, или серьезная? Если первое - тогда о чем речь? Если серьезная, то готов ли директор инвестировать свое время в ее решение? Ведь ее решение окупит с лихвой все время и на обсуждение, и на выработку решения, и на внедрение (иначе она не была бы серьезной)!

2)Оплачиваются не затраты времени, а конкретный результат.
Для меня, если угодно, это - маркер. Если заказчик не настаивает на этих 2 пунктах, значит ему нужен не конечный результат, а процесс. В видимость результата мы только играем. Тогда и игра другая, и правила свои.

Да ради бога. Я всегда готов.

Боюсь, большинство консалтинговых компаний "заточено" под игру именно по этим правилам. И этот вирус проникает уже вовсю из консалтинговой среды внутрь предприятий реального сектора. Игра в работу, показуха, ИБД. Реальный результат никому не нужен. Или никто не в состоянии определить требования к конечному результату.

Тут еще надо разобраться, где яйцо, а где курица. Для кого больше свойственна эта показуха и ИБД. Требования к конечному результату - это очень просто: рост продаж и прибыли.

Если я не ошибаюсь, А.Васильев сейчас пытается смоделировать принципиально иную ситуацию. Заказчику нужен конкретный результат. Все действия, размышления и выводы должны быть подчинены сейчас этому девизу.
От того, насколько мы все, хотя бы виртуально, способны мобилизоваться под флагом идеи конечного результата, и зависит, в общем-то, системный диагноз насчет ценности ЛинЗоны для практики.

Я действительно сам озабочен практической пользой того, что здесь происходит. И мне тоже "обидно за державу". Причем за державу и в широком смысле слова. И мне кажется, что мы подбираемся к каким-то выводам...

Виталий Серебренников пишет: По поводу "воды" на Линзоне. Согласен, очень много ее. Все оттого, что выступают в основном теоретики. Практики свои успешные методики никогда в открытом доступе не выложат, могут только книги порекомендовать. Т.к. ценность практического внедрения по сравнению с книжным описанием - как небо и земля. Как в анекдоте про сову, которая дала совет стать ежиками. Все понятно что делать, вопрос только - как практически

Ну почему же?
1. Таичи Оно свои успешные методики в открытом доступе выложил
2. Генри Форд выложил
3. Ли Якокка выложил
4. А.Родов, Д.Крутянский выложили !!!
5. С. Филиппов выложил!
6. Цукерберг выложил
7. Стив Джобс выложил
8. Константин Акимов выложил

А у наших практиков такие секретные достижения, что они боятся их выложить?

Алексей Васильев пишет: ...В третьих, я сам в реальной жизни – начальник производства.

Так вот. С этого момента я и буду общаться в этой ветке, пытаясь получить практическую помощь и отвечая на возникающие вопросы именно как начальник производства. Которого озадачили темой «встраивания» качества во вверенных ему цехах. ...

...извините, Алексей! Но в такой постановке вы НЕ можете быть моим Заказчиком даже номинально. Нами было выстрадано практической работой на рынке, что постановщиком задачи может быть только СОБСТВЕННИК предприятия, либо Генеральный директор. Начальник производства может нас порекомендовать вышеуказаным лицам для встречи и формрулирования задачи. В дальнейшем он может быть Координатором проекта от лица предприятия, но...постановщиком задачи - нет. Считаю это требование самым что ни на есть практическим, позволяющим избежать в дальнейшем б-о-о-льших недоразумений. Надеюсь на понимание, правило действует неукоснительно и обязательно для всех консультантов нашей компании (играть так играть ).

Игорь Аркадьевич Балакерский пишет: постановщиком задачи может быть только СОБСТВЕННИК предприятия, либо Генеральный директор.

Поддерживаю. Стеснялся сказать..

Юрий Рыбалка пишет: ...Решение о "встраивании качества" уже принято. Как полагается, принято на самом верху! Начальник производства - всего лишь один из операционных менеджеров, которому предстоит воплощать в жизнь новую стратегию и тактику.

Вот это одна из основных болячек практически всех предприятий! На молоток, иди колоти! Если колотить не будешь уволим! А может не стоит мириться с этим! Попробовать поставить задачу по-другому!
Цель должна быть снизить брак! А инструменты могут быть разные!

Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Юрий Рыбалка пишет: системная рекомендация - это та, которая в наименьшей степени зависит от особенностей конкретного производства.

Думаю, здесь ошибка. Системная рекомендация зависит от конкретного предприятия.

Прекрасно. Видимо, именно это понятие нуждается в более четкой формулировке. Давайте начнем сближать позиции. Скорее всего, мы называем одним выражением - разные явления.

Я хочу дать именно системную рекомендацию. И потому я хочу знать - к чему такому плохому приводит то, что у нас нет "встроенного качества". И какие другие проблемы "мучают" предприятие. У меня есть методика, она проверена, я в нее верю и ей следую. Ничего нового в ней нет, как у врача - какие симптомы болезни? Я не верю изначально (ставлю под сомнение) диагноз, поставленный больным (директором то бишь). И мне, в отличие от директора, все равно - кто этот диагноз ставил.

Поддерживаю этот подход в общем случае. Поясню, почему решил пренебречь им в данном, конкретном.

Во-первых, мне неизвестно, решаются ли (возникают ли) в реальной бизнес-жизни задачи примерно с такой постановкой: "Уважаемые акционеры, у нас есть три пути к вечному счастью: TQM, Lean и ТОС. Надо выбрать один. Голосуем?" Соответственно, мне непонятно, какова ценность разработки аргументов, критериев принятия решения по выбору одного из подходов.
Кроме того, мне очевидно, что в сущности каждый подход реализует одни и те же идеи и методические принципы, только с разными приоритетами, в разных терминах и т.п. В общем, разные школы, возникшие из общего начала - колеса PDCA Деминга.

На практике, по моим наблюдениям, если речь идет о выборе, то выбирают то направление, которое ближе по каким-то причинам к пониманию данной конкретной общностью людей. Или, что чаще, в реальной практике встречается комбинация подходов - хорошо, если осознанная, а иногда вот не очень...

"Встраивание качества" - инструмент, присущий каждому из обозначенных направлений развития управленческого искусства. Поэтому не вижу смысла ставить под сомнение эту задачу - мы к ней придем в любом варианте, только называть будем по-разному. Лучше сразу просто договориться о терминах.

Ну и в конце концов, я уверен, что есть ряд шагов алгоритмического характера, универсальных для любого предприятия. Их я и называю системными рекомендациями. Какие от этих шагов пойдут круги по воде, предсказать сразу сложно, да и не нужно - здесь главное не навредить, не перевернуть лодку, и дождаться этих самых кругов. Потому что именно они и будут реальным снимком ситуации, именно по ним и нужно будет строить всю дальнейшую "тонкую подстройку".

Пускание же пузырей в одной отдельно взятой луже в виде улучшения одного конкретного участка (да и еще и выбранного произвольным образом, далекого от "критического пути") - настолько уже избитое занятие, что даже тошно о нем говорить. Круги по воде от этих пузырей идут только в рамках данной лужи, никак не колышут окружающую систему и вызывают в ней, окружающей системе, только снисходительно-одобрительное покряхтывание - "ишь, студенты, какие чудеса вытворяют в инкубаторе...ну пусть упражняются, чем бы дитя не тешилось... ". А когда инкубатор надоест - можно с грозным видом сдвинуть брови и строгим голосом спросить: "Тэк-с, господа оптимизаторы. Зарплаты вы выпросили не очень скромные. Расходы на ваши кайзены-шмайзены мы понесли. Ну а где же у нас рост прибыли? "

Если кто-то считает, что в качестве ответа на эту предъяву проканает прогон про отличие локальной оптимизации от глобальной... то снимаю шляпу - вы глубоко заблуждаетесь. Флаг вам в руки, барабан на шею - командовать очередным Пирровым сражением. Впрочем, я уже повторяюсь.

Чтобы что-то изменить, нужно колыхать и окружающую среду, а не только микро-участки. Серьезно колыхать, чтоб она тряслась и пугалась. И хорош пугаться, что что-то сломается. Трус не играет в хоккей.

Лимит времени на обсуждение проблемы - тоже ошибка. Да, время у всех лимитировано. Но почему-то вспоминается: "Что тут думать, трясти надо!"

Ошибка, согласен. Есть конкретные предложения, как избавиться от вечного цейтнота в бизнесе? Я пробовал, не получилось. Конструктивнее будет относиться к цейтноту как к неизбежному (на начальном этапе) ограничению.

Боюсь, большинство консалтинговых компаний "заточено" под игру именно по этим правилам.... Реальный результат никому не нужен.

Тут еще надо разобраться, где яйцо, а где курица. Для кого больше свойственна эта показуха и ИБД.

Я склонен считать, что музыку заказывает заказчик (плательщик).

Но вроде бы Вы сами утверждали ранее, что не все заказчики - такие буки.

Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Игорь Аркадьевич Балакерский пишет: постановщиком задачи может быть только СОБСТВЕННИК предприятия, либо Генеральный директор.

Поддерживаю. Стеснялся сказать..

Т.е. возникнет проблема у бригадира, то вы ему и помогать не будете? Интересно... А не потому ли, что бригадир бабки не платит? Даже если внезапно собственник снизойдет, до оплаты решения проблемы бригадира, то постановщиком будет всё равно он. ТАК? Если так, то ответьте на вопрос, кто больше знает суть проблемы? Наверное бригадир...

Приходилось сталкиваться с такой проблемой! Консультанты (очень известная компания с мировым именем) получили задание, изучили суть проблемы, разработали решение, естественно ориентированное на прибыль в кратчайшие сроки! Презентовали руководству! Решение боссам не понравилось... Консультанты просто скорректировали своё решение, причём заведомо зная, что оно не совсем правильное, лишь бы заказчик был доволен!

Юрий Рыбалка пишет: Ну и в конце концов, я уверен, что есть ряд шагов алгоритмического характера, универсальных для любого предприятия. Их я и называю системными рекомендациями.

Назовите несколько. Я не могу понять, что вы называете системными рекомендациями.