не хочу никого обвинять в несистемности, но, на мой взгляд, проблема заключается еще и в том, что на проблему смотрят только со стороны производства, в то время как проблема (как качества, так и в целом) гораздо шире.

Начну с вопросов.

1. С чего взяли, что проблема качества наиболее критичная? Нет, понятно, что с браком нужно бороться - но только ли в увеличении качества есть резерв увеличения прибыли? Может ведь статься, что реализация мероприятий по повышению качества (та же остановка линии, например) приведет к увеличению сроков отгрузки.
2. Даже если качество - это первостепенная проблема, действительно ли наше понимание качества совпадает с ожиданиями конечного клиента?
3. Почему большая часть предложения касается только производства? Где решения по снабжению, сбыту, ремонту, например?

А вот когда приду с совещания, попробую на них ответить. PS. Я на первой странице давал предложение, правда, его проигнорировали...

Игорь Рыжкин пишет: Конкретные решения - только на конкретной площадке.

Конкретные решения - на любой конкретной площадке!
В данном случае к нам обращается конкретный завод.

Здесь вопрос звучит "с чего начать"?

Вопрос на самом деле звучит "С чего начать встраивать качество?". Я ставлю под сомнение предполагаемое решение директора - "встроить качество". И не потому, что мне оно не нравится. Просто потому, что оно готовое.

А это и так все знают - с фундамента "дома TPS", какое ни было бы производство

Я не знаю. Я не хочу знать. Ученик Оно придумал этот "Дом" для Тойоты. В ситуации, когда какой-то фундамент там уже был. Я не уверен, что тот фундамент есть на нашем предприятии. А если там болото, и надо сначала сваи забить? А может там остатки старого фундамента (очень даже крепкого), но которые нужно сначала взорвать и безжалостно выбросить?
У конкретного производства есть свои конкретные проблемы. Мы ДОЛЖНЫ проанализировать конкретную ситуацию.

Добрый вечер, коллеги! Извините, раньше ответить не мог – работа…

Во-первых, еще раз благодарю всех участников обсуждения: первый день работы по теме считаю прожитым не зря. Уверен, что дальше будет еще интереснее.

Как «заказчик», попробую прокомментировать последние посты.

Андрей Николаевич пишет: Зачем исполнителю перед носом бумажка? Он не знает чтоему делать? Гнать его тогда? Для чужого да! Но это уже "показуха"!

Затем, что человеческий мозг очень чудно устроен: в нем около 1 млрд синапсов, а мы с трудом запоминаем 11-значный мобильный номер… Человек устал, не выспался, на взводе. Или дома плохо, и у него все из головы вылетело, а из рук валится. Или, наоборот – все слишком хорошо (влюбился, эйфория). А еще вы забыли про «крайне широкий ассортимент», что возводит проблему в куб.

Поэтому, например, следующее предложение мне кажется весьма целесообразным:

Вячеслав Вайсблех пишет: …Если предприятие выпускае большой ассортимент, да ещё и круп-ные детали... У Вас стен хватит? А на них ещё и вода, воздух, кабель... У нас то-же большой ассортимент... Была у нас идея, но пока не реализовали, может кто подхватит, или раскритикует...
Есть терминалы экспресс-оплаты, стоит максимум 50000 руб. (компьютер + панель + принтер, цена 20000 руб.). Пользоваться ими могут и школьники и "иностранные специалисты"... Мы хотели собрать всю информацию: Видео технологической операции, фото деталей, в т.ч. брак, имена тех, кто это умеет и т.д., везде местный колорит и поставить эту штуку на производстве... И чертежи всегда "под рукой", искать ничего не надо, в любой момент чистенькие и красивые... Думаю, талантливе програмисты есть при любом предприятии...

В «Рекомендации».

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Локальная оптимизация рулит. А ведь кто-то уверял, что есть системный подход. Похоже те, кто настаивает, что это миф, действительно правы... Все ваши дальнейшие рекомендации не носят системного характера, несмотря на всю их продвинутость с точки зрения Лин.

Рогожин Александр пишет: не хочу никого обвинять в несистемности, но, на мой взгляд, проблема заключается еще и в том, что на проблему смотрят только со стороны производства, в то время как проблема (как качества, так и в целом) гораздо шире… Почему большая часть предложения касается только производства? Где решения по снабжению, сбыту, ремонту, например?

А где решения по законодательной базе, налогообложению, таможне, специальном техническом образовании, культуре, техническому надзору, государственному строю, наконец? Ведь все это тоже существенным образом влияет на процессы в организации!

Александр, суть вашего высказывания – «учитывайте взаимосвязи» (с надсистемой). Это абсолютно в духе системного мышления. И я полностью с вами согласен. Далее – см. блог.

* * *

На основании сказанного в блоге рискну утверждать, опять-таки, две вещи:

1. Правило «...Я и буду общаться в этой ветке, пытаясь получить практическую помощь и отвечая на возни-кающие вопросы именно как начальник производства» имеет полное право на жизнь. Давайте решать задачу так, как она поставлена. Шоколадных раскладов жизнь не дает.

2. Любые предложения, мероприятия и нововведения, независимо от их масштаба и места применения, направленные на достижение целей 1 и 2 – системны.

Коллеги, насколько вы согласны с таким определением системности принимаемых решений? Если да - давайте проверим на системность все РЕКОМЕНДАЦИИ, вынесенные в первый пост. Нет – давайте обсуждать.

БТК переместить "на пол"... Не понял... А они что не там???

Вячеслав, что касается нашего предприятия - честно скажу, не знаю, где контролеры базируются. Предложение Сергея Питеркина внес в Рекомендации как общий принцип.

По опыту работы на других предприятиях могу сказать, что ситуаций, когда работа стоит, а МарьИванна на внутренний не отвечает, а мобильный у нее недоступен - пруд пруди.

Алексей Васильев пишет:

Андрей Николаевич пишет: Зачем исполнителю перед носом бумажка? Он не знает что ему делать? Гнать его тогда? Для чужого да! Но это уже "показуха"!

Затем, что человеческий мозг очень чудно устроен: в нем около 1 млрд синапсов, а мы с трудом запоминаем 11-значный мобильный номер… Человек устал, не выспался, на взводе. Или дома плохо, и у него все из головы вылетело, а из рук валится. Или, наоборот – все слишком хорошо (влюбился, эйфория). А еще вы забыли про «крайне широкий ассортимент», что возводит проблему в куб.

Алексей, в качестве постулата предлагаю принять мысль о том, что каждое действие должно решать какую-нибудь проблему!
Мы повесили инструкцию! Т.е. совершили действие. Первый вопрос который я себе задаю: "Как сделать так, чтобы обойтись без этого? Ответ: "Выучить!" Устраняемые потери: "Не надо печатать, вывешивать и отвлекаться на чтение этой инструкции!" Если выучить не удаётся (единичное производство или крайне мелкосерийное), то вывесить ВСЮ изучаемую документацию просто не получится, да и будет мешать при выполнении работ.
Второй вопрос который я себе задаю: "Если без этого не обойтись, то какие вопросы нам необходимо решить?". Ответ "Для справки" - разобрали! Для контроля! Я разделяю 3 группы контролёров!
1. Контроль со стороны товарищей по бригаде (включая бригадира).
2. Контроль со стороны среднего звена управления (от мастера до директора по производству, включая технолога, контролёра, ПЗ и т.д.).
3. Контроль со стороны прочих руководителей не связанных с производством напрямую (директор по финансам, как пример, а так же гости предприятия и т.д.).

Первая группа процесс должна знать полностью, т.к. иначе взаимозаменяемость обеспечить не удастся. Понятно, что ВСЕ работники бригады не всегда могут знать ВСЕ операции, да, иногда, в этом и нет необходимости.
Вторая группа всю гамму операций и процессов просто физически выучить не могут. Поэтому, при необходимости контроля, технолог и контролёр ОТК, при летучем контроле берут с собой тех процесс. Если у руководителя среднего звена управления возникла необходимость проверить процесс, то они просто должны знать, где находится рабочая инструкция и как быстро её найти.
Третья группа по производственной площадке вообще должна перемещаться в сопровождении, по условиям ОТиТБ. На рабочем месте они находиться в сопровождении работника из группы 2, который вполне может ответить на все вопросы.

И ещё один довод: Примените принципы 5S к инструкции! Предметы нужные изредка, удаляются с рабочего места и хранятся недалеко от него!

Андрей Николаевич, спасибо за аргументацию. Дело в том, что я не то чтобы с вами не согласен, просто я все примеряю на себя. Если бы я работал рабочим, мне бы инструкция Рыжкина перед глазами не помешала.

По моему мнению, 99% ошибок, которые совершают люди (и на работе, и в быту) - это не ошибки при решении системы интегральных уравнений, а самые что ни на есть элементарные, обидные до ужаса, из серии "блин, ну как же я про это мог забыть!".

Юрий Рыбалка пишет: у начальника производства есть не больше 5-10 минут, чтобы выслушать очередного оратора. Если за это время у него не "вспыхнуло в голове", он не подошел к двери и не запер ее на ключ, сказав: "А вот теперь, дорогой, я тебя слушаю внимательно, ты отсюда не выйдешь, пока я не пойму все"... значит - увы, попытка неудачная. Нач.производства зевнул украдкой, скосил глаза в ежедневник и принялся нажимать кнопочки на телефоне, рассеянно кивая головой невпопад и считая до ста, чтобы не выглядело слишком невежливым приглашение гостю проследовать к выходу. Его внимание безвозвратно утеряно для советчика, все дальнейшие слова уже не достигнут его сознания.

Те вопросы, которые Вам показались философскими, определяют, а .... это все ему надо? То ли он получил задачу от боссов и если они с него не слезут (тут надо копать дальше) он пойдет до конца, то ли его не устраивают показатели потерь, то ли он начитался книжек и ему захотелось, то ли...

Так вот если у него есть всего 5-10 минут, то нет смысла продолжать. Ему это не нужно, просто праздный интерес или ненужное лично ему поручение от начальника. Лучше потратить эти минуты, чтобы познакомиться с человеком, поговорить о чем то совершенно отвлеченном, но не обязывающем. Не нужно это ему, мотивации нет, само пройдет.

Алексей Васильев пишет: «Встроенное» в производство качество, в моем понимании,– это когда:

1). мои работники, каждый в отдельности, четко знают, каким требованиям должны удовлетворять полуфабрикаты, комплектующие, материалы на входе его операции;

2). понимают, что от них требуется на выходе;

(пп. 1 и 2 прописаны, например, в инструкционно-технологической карте (ИТК), или рабочей инструкции, или в ТУ – не суть. Вместе с тем, поскольку уж я сам сказал, что ассортимент широкий, признаю, что на практике всего не пропишешь – но есть эксперты, к которым рабочий может обратиться – технологи.)

3). если что-то пошло не так (брак на входе, оборудование сломалось и т.д.), у них есть инструкции на все случаи жизни, где сказано, «куда бежать, кого мочить»;

4). Все работники стараются работать на совесть, но ежели кто накосячил, то сам приходит и честно говорит: я накосячил. И начинаются установленные законом действия – исполнение предприсаний Документированной процедуры (по-моему, №6) «Управление несоответствующей продукцией», разворачивание корректирующих мероприятий, предупреждающих и т.д.

Искренне Ваш,
начальник производства
ООО «Путь к просвету Ильича»
Васильев А.В.

.

Да ничего особого не нужно. Надо что бы уважали тебя. Надо чтобы считали тебя справедливым. Чтобы знали, что ты с них не слезешь, если они не сделали что то. Дальше приходишь и говоришь: мужики мне со следующего месяца нужно то то, сможете?

Роман Пантелеев пишет: ...Так вот если у него есть всего 5-10 минут, то нет смысла продолжать. ...Не нужно это ему, мотивации нет, само пройдет.

Роман, мы все мечтаем, чтобы клиент в рот смотрел. Рыбалка же своим ограничением обрисовал совершенно реальную ситуацию, когда человека надо вырвать из замкнутого круга прежних стереотипов, обязанностей, рутины. Чтобы он хотя бы повернул голову в сторону новых идей, его надо буквально завербовать. К нему нужно пробиться. Его нужно зацепить.

Вот я и прошу у весьма уважаемых, умудренных знаниями и опытом членов сообщества LeanZone.ru рассказать об эффективных приемах, техниках, фишках, которые помогут загрузить в "оперативную память" людей резидентную программу quality.exe. Здесь даже пока бессмысленно рассуждать - системные эти фишки, или не системные: помогут сдвинуть людей с мертвой точки сдвинуть - значит, системные!

Или Виталий Серебренников прав?

...По поводу "воды" на Линзоне. Согласен, очень много ее. Все оттого, что выступают в основном теоретики. Практики свои успешные методики никогда в открытом доступе не выложат...Как в анекдоте про сову, которая дала совет стать ежиками. Все понятно что делать, вопрос только - как практически