Должностная инструкция для специалистов по ПС


11 года 5 мес. назад - 11 года 5 мес. назад #13983 от Юрий Рыбалка
Коллеги,

а кому-нибудь приходилось в практике разрабатывать и утверждать должностную инструкцию сотрудников по Производственной системе? Или положение об отделе (группе, дирекции - не важно) по ПС?

Ведь если не подходить к должностной инструкции совсем формально, то приличная ДИ должна содержать ответы на вопросы, например, о требованиях к специальным знаниям и образованию таких сотрудников; основных обязанностях, их правах и ответственности, и т.п. Также здесь требуется указать цели и задачи - как подразделения в целом, так и индивидуальные...

Между тем, у меня есть ощущение, что внятно сформулировать прямые конкретные ответы на такие законные вопросы может оказаться не совсем легким делом... :unsure:

Занимался ли кто-то подобной задачей в своей организации и с какими трудностями пришлось столкнуться?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 5 мес. назад #13988 от Дмитрий Стукалов
Юр, разрабатывать не приходилось, а вот работать по такой инструкции довелось! Посмотри во вложении. Там много поводов для смеха, но тем не менее, предприятие прошло сертификацию по ИСО.
Вложения:

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 5 мес. назад #13989 от Рогожин Александр
Тут вроде обсуждался вопрос - попробуйте запросить.
Хотя, конечно, не факт, что это будет то, что Вам нужно.

У меня есть пара примеров с прошлой работы, но там очень много "воды" и я, если честно, в них никогда не заглядывал. Сейчас полтора года работаю без должностной, ибо если писать конкретно, то либо надо это писать всем, либо меня увольнять за несоблюдение должностной:)

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 5 мес. назад #13990 от Юрий Рыбалка

Рогожин Александр пишет: Тут вроде обсуждался вопрос - попробуйте запросить.


Что-то я не обнаружил тут обсуждения ;)


Коллеги, мне конечно интересно не увидеть готовые примеры, которые к тому же являются поводами для очень острого смеха (прошу прощения за цинизм, но исходя из личного практического опыта, одно только выражение "Предприятие прошло сертификацию по ИСО" у меня вызывает бурный припадок мрачного юмора :laugh: :blush: )... а порассуждать, какими могут быть ответы на перечисленные мной в заглавном посте вопросы исходя из здравого смысла и объективных повседневных реалий - то есть вообразив, что по такой должностной инструкции придется реально жить и работать...

Я уже предчувствую, что тема может сгенерировать очередную волну эмоций. Поэтому на правах топик-стартера прошу желающих высказаться услышать то, что я говорил ранее об отличии диалога и дискуссии... и вести общение по возможности в менее конфликтном формате. (Хотел дать ссылку, но она ведет как раз в топик "Как не нужно вести дискуссию..." :laugh: ... не комильфо... так что лучше спрашивайте, я отвечу. ;)

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 5 мес. назад #13991 от Рогожин Александр
Ну давайте попробуем - может, таки натолкнете на мысль, что написать в должностной, чтобы и конкретика была, и не сильно кабальная))

Также здесь требуется указать цели и задачи - как подразделения в целом, так и индивидуальные...

Тут самая главная сложность. Если мы говорим, что Отдел развития ПС имеет своей целью реформирование системы управления предприятия (ну или организовать работу по реформированию системы), то, написав это, мы должны понимать, что столь же амбициозные цели должны стоять и у других подразделений - либо тогда можно сразу говорить о том, что цели невыполнимы и быть готовым к увольнению за невыполнение должностной (впрочем, наличие подобных целей в должностных других подразделений также не гарантирует выполнения целей):)

Конечно, есть вариант блеснуть умением написать обо всем и ни о чем и родить нечто вроде "повышение операционной эффективности через выявление и тиражирование лучших практик управления предприятиями", но ценности от такой формулировки будет ноль. Поэтому вопрос с целями лично для меня открыт. Собственно, поэтому-то я и саботирую процесс написания своей должностной, ибо написать "ёмкую емкоту" (если уж совсем припрет) - дело пяти минут, а писать что-то такое по своей воле не хочу.

Если говорить про задачи - вот что было у меня на одном из прошлых мест (я там отвечал, в первую очередь за KPI и орг. изменения):

2.1. Выявление, оценка и выработка предложений по реализации потенциала повышения эффективности Общества, связанного с:
• организационной структурой (избыточные уровни управления, низкая норма управляемости, избыточная централизация/децентрализация и т.д.);
• бизнес-процессами (высокие затраты процесса, долгие сроки выполнения, низкое качества выполнения и т.д.);
• ключевыми показателями эффективности (наличие возможностей манипуляции, отсутствие связи с целями компании и т.д.).
2.2. Управление проектами по повышению эффективности компании:
• оптимизация организационной структуры ОАО "...";
• разработка системы ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов, подразделений и сотрудников компании.

Достаточно "куцо", конечно, хотя, на мой взгляд, достаточно однозначно прописано, за что с меня спрашивают.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 5 мес. назад - 11 года 5 мес. назад #13992 от Владимир Худяков

Рогожин Александр пишет: Достаточно "куцо", конечно, хотя, на мой взгляд, достаточно однозначно прописано, за что с меня спрашивают.


Все равно конкретики нет...
Напрашивается ссылка на какой-нибудь конкретный план проекта по конкретному улучшению...

Вообще, если считать совершенствование неким проектом, то может конкретику в положении об отделе и должностной для "службы совершенствования" стоит писать уже после этапа выявления проблемных зон компании, расставления приоритетов и написании плана.

Или уже просто просто написать
1. Выявление проблемных зон системы управления.
2. Планирование деятельности по улучшению.
3. Выполнение проектов по совершенствованию согласно планам.

Ну и способы как влиять на "других участников проектов" тоже должны быть...

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 5 мес. назад #13993 от Рогожин Александр

Напрашивается ссылка на какой-нибудь конкретный план проекта по конкретному улучшению...

Тут не соглашусь, т.к. это применимо лишь в случае, если занимаешься только одним проектом. Кроме этого - да, если все формализовано и автоматизировано - тогда можно делать ссылки на конкретные планы, матрицы и т.д.

А вот если этого нет - приходится так вот "емчить".

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 5 мес. назад - 11 года 5 мес. назад #14004 от Владимир Худяков

Рогожин Александр пишет: Тут не соглашусь, т.к. это применимо лишь в случае, если занимаешься только одним проектом.

Абсолютно необязательно.
Может быть "портфель проектов". Точнее некий "план совершенствования" положенный в "портфель проектов".
Вот за выполнение его и спрашивать.

Рогожин Александр пишет: А вот если этого нет - приходится так вот "емчить".

Тогда ИМХО, ни о какой конкретике говорить не приходится.

В целом то в представленном выше примере правильно написано, но хочется видеть точки приложения данных усилий. А эти точки - конкретные проекты.

Иначе:

Рогожин Александр пишет: "Выявление, оценка и выработка предложений по реализации потенциала повышения эффективности Общества, связанного с:
• организационной структурой (избыточные уровни управления, низкая норма управляемости, избыточная централизация/децентрализация и т.д.);
• бизнес-процессами (высокие затраты процесса, долгие сроки выполнения, низкое качества выполнения и т.д.);
и т.д.

может быть ориентировано, например, на процесс закупки канцтоваров, или "проблемы заказа автомобилей в аэропорт" :) ;) .

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 5 мес. назад #14007 от Юрий Рыбалка
Коллеги, как известно, имеется два подхода при разработке проблематики: от общего к частному и от частного к общему.

Люди обычно предпочитают какой-то один из этих подходов исходя из особенностей своего мышления, привычек, опыта и т.д. Кому-то удобнее второй: сразу отойти от абстракции, взять конкретный пример, с ним "поиграть", и если получится - распространять опыт на систему в целом. Мне по жизни как-то импонирует первый подход, когда я выстраиваю сперва структуру поиска решения, "скелет", а потом на него нанизываю "мясо" конкретных ситуаций, при необходимости попутно корректируя "скелет". Может потому, что я так мыслю, а может потому, что мне представляется такой путь более скоростным. Кроме того, глядя на ситуацию как бы сверху, можно заранее заметить и обойти тупики, в которые часто попадаешь, идя от частного к общему. Ну это ИМХО - личное мое восприятие преимуществ первого подхода, хотя в жизни, конечно же, разумнее всего использовать их комбинацию.

Так вот, как я бы структурировал наше обсуждение.

Как справедливо было замечено, главная сложность - определить цели и задачи подразделения. (И это весьма симптоматично, коллеги, так как служба ПС требует определенности целей от бизнеса - но затрудняется определить свои!!!) Потому что если они определены, то дальнейшая декомпозиция в индивидуальные цели, задачи и инструменты становится чисто техническим вопросом. Если же идти "снизу", то можно запросто придти к тому, что ДИ сотрудников по ПС просто опишут то, чем они занимаются сейчас, а вовсе не то, чем им нужно заниматься, чтобы достигать поставленых целей.
А вот цели и задачи такого подразделения, его фактический статус в организации необходимо не просто определить (придумать), но и согласовать с владельцами верхних бизнес-процессов - читай, с топ-менеджментом и собственником.

Пока не могу сформулировать внятно, в чем трудность, но у меня не получается думать о целях и задачах подразделения в целом в отрыве от структуры самой службы в организации. Это первое. Пока не видел, чтобы кому-то приходило в голову что-то, отличное от традиционной иерархической структуры "службы совершенствования"... а может быть, именно нетрадиционный подход к структуре службы и открыл бы многие "потайные дверцы"?

Во-вторых, очень трудно в обсуждениях с коллегами придти к консенсусу с ответом на вопрос: "должна ли служба по ПС отвечать за достижение конкретных бизнес-показателей, или ее основная компетенция - внутренний консалтинг?" Ведь если мы хотим ставить такой службе SMART-цели, то как ее оторвешь от бизнеса? Хотя может быть и другой подход - например, цели по проценту "вовлеченных сотрудников"... но не очередной ли это пример локальной оптимизации?

Что касается того, что ДИ должна быть "конкретной, но не сильно кабальной"... Пока я предложил бы абстрагироваться от рисков ДИ для самого сотрудника - лучше их обсудить позднее. Будем предполагать, что никто не собирается сотрудника ловить на неисполнении ДИ, чтобы уволить, а организация честно намерена создавать условия, чтобы задачи могли быть выполнены. Но при этом мы понимаем, что строгость спроса за достижение целей и исполнение ДИ прямо пропорциональна объему оперативных, административных и иных полномочий, делегированных такому сотруднику.

Итак, предлагаю крупные тезисы для обсуждения, чтобы двигаться от общего к частному:

1. Структура и статус службы ПС внутри организации
2. Цели и задачи службы ПС.
3. ДИ и функционал сотрудников ПС.


Ну и наверное, неплохо бы сразу определиться, какие наиболее часто используемые выражения будем использовать, чтобы для удобства общения применять одинаковые термины. Например, вместо "Отдела (дирекции, департамента) по развитию ПС используем просто "Служба ПС". Какие еще будут предложения?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 5 мес. назад #14008 от Рогожин Александр

1. Структура и статус службы ПС внутри организации
2. Цели и задачи службы ПС.
3. ДИ и функционал сотрудников ПС.


Давайте тогда все же договоримся, что из себя представляет организация.
Если это "головная" компания холдинга, ее задачи и структура будут одними, если операционная "дочка" - другими.

Опять же, нужны какие-то допущения по целям бизнеса -я знаю примеры, когда бизнесу было важно скорее наличие такой службы и деятельности в ней, чем какой-то выхлоп. Давайте предположим, что служба ПС предприятию все же нужна для реальных результатов (ну, например, увеличение рентабельности активов на XX% в течение ближайших 5 лет) и имеет более-менее ясный план работ.

В противном же случае, думаю, смысла особо рассуждать нет, т.к. если работодатель нанял целую Службу и готов платить ей зарплату, не понимая, что он за это хочет получить - то, в принципе, и особо инструкций-то никаких не надо...

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум