Александр Филонов пишет:

Владимир Михейкин пишет:
Мне кажется, что не очень корректно сравнивать между собой две ситуации:

Владимир, негоже на сайте "Бережливого производства" продвигать методы "массового", выдавая это за Lean. Тем более новичков "грузить" методами, которые к бережливому производству не имеют никакого отношения.

Я между моей цитатой и сделанным выводом про "массовое и "грузить" новичков" не улавливаю связи - ПЕРЕВЕДИ

Владимир, негоже на сайте "Бережливого производства" продвигать методы "массового", выдавая это за Lean. Тем более новичков "грузить" методами, которые к бережливому производству не имеют никакого отношения.

А можно поподробнее про "массовость" и "не имеют отношения"?

Чтобы долго не объяснять я просто посоветую внимательно прочитать книги "Kaizen Teian 1", ""Kaizen Teian 2".
Там проводится разграничение между тем, что вы советуете, и то что применяется как kaizen tеian.

Александр, Вы всерьез считаете, что сегодняшнюю практику некоторых японских компаний-старожилов kaizen надо под копирку насаждать в отечественных компаниях, не взирая ни на что!? Т.е. никакой подготовки: назвался йогом - ложись на гвозди!!! "Отклонение от японских методов карать расстрелом!!!" - мне одному кажется, что это явный перебор!?

Владимир Михейкин пишет: Александр, Вы всерьез считаете, что сегодняшнюю практику некоторых японских компаний-старожилов kaizen надо под копирку насаждать в отечественных компаниях, не взирая ни на что!? Т.е. никакой подготовки: назвался йогом - ложись на гвозди!!! "Отклонение от японских методов карать расстрелом!!!" - мне одному кажется, что это явный перебор!?

Владимир, а Вы действительно считаете, что сначала "развратив" деньгами потом можно строить "невинность"?

Давайте избавляться от слов "насаждать", "не взирая ни на что", "расстрелять", когда мы говорим о Lean.
Эти инструменты партийно-бюрократической системы никогда к бережливому прозводству не приведут.
Мы уже обсуждали это много раз - платить школьнику за хорошую оценку или не платить?
Вы предлагаете сначала платить, а потом убрать инструмент стимулирования.

Владимир, а Вы действительно считаете, что сначала "развратив" деньгами потом можно строить "невинность"?

Ну, во-первых, в Японии тоже, как Вы указали, платят. У меня на одном из предыдущих предприятий за факт подачи предложения (если это не бред типа "увольте директора", "замените все оборудования" и т.д.) платили 100 р., что ближе к $2, чем к 10.

Во-вторых, если уж говорить о деньгах в целом, нужно еще понимать уровень оплаты труда на японских предприятиях и на наших. Везде, где я работал, итоговое вознаграждение составляло порядка 10% от полученного эффекта (но не более не самой большой суммы). Вопрос - если предприятие на ровном месте, без всяких консультантов получило прибыль, почему бы не отблагодарить сотрудника?
К тому же львиная доля этих 10% выплачивается после ПОДТВЕРЖДЕНИЯ эффекта. Т.е. человек получает 100 р. практически сразу после подачи, порядка 2-3% от планируемого эффекта после защиты проекта на бюджетном/инвест комитете и 7-8% после внедрения и утверждения итогов.

Александр Филонов пишет: сначала "развратив" деньгами потом можно строить "невинность"?
платить школьнику за хорошую оценку или не платить?
Вы предлагаете сначала платить, а потом убрать инструмент стимулирования.

Я считаю так:

Моя аксиоматика

(1) Все работающие в бизнес-компании от собственника до уборщицы зарабатывают деньги - в этом нет ничего противоестественного и постыдного.

(2) Повышение эффективности компании - должно быть общей целью

(3) Эффекты от повышения эффективности - должны доходить до каждого

Моя оценка различия ситуаций в отечественных компаниях и тех японских, с которых надо брать пример (не копировать)

В японских компаниях решен вопрос о приемлемом для работников долевом участии в эффектах. Основная часть дивидендов от улучшений получается работником в виде надбавок за стаж, продвижением по карьерной лестнице и связанными с ними выходным и пенсионным пособиями (чем больше стаж и чем больше з/п на момент выхода на пенсию, тем больше пенсионные выплаты и размер выходного пособия). Т.е. карьера работника понятна (и другой нету) - надо давать предложения по улучшениям и долго работать в компании, тогда ты будешь расти в зарплате и карьере. При этом, рост в зарплате и карьере для работников приемлем (значим) и он гарантирован руководством (т.е. ситуация ты даешь предложения и долго работаешь в компании, а твоя з/п и карьера не растут - НЕ ВОЗМОЖНЫ!). Именно такие договоренности, позволяют руководству и работникам перейти на очень эффективный (не обязательно считать эффекты от каждого предложения, не обязательно быть справедливым по отношению к любому из потока улучшений) уровень взаимодействия, при котором работники генерируют предложения по улучшениям и не требуют немедленной оплаты за каждый "чих", а готовы получать свои дивиденды в более отдаленной перспективе. Т.е. руководство и работники достигли взаимопонимания и доверия, которое побуждают работников строить долгосрочную партнерскую стратегию в отношении жизни на предприятии, они получают свои дивиденды как во время работы в компании, так (и это очень значимо) по выходу на пенсию.

А что в наших отечественных компаниях!? Доверие к руководству явно не достаточное (их обещаниям работники мало верят)! Существующие формы долевого участия в эффектах от повышения эффективности компании с т.з. работников, как правило, не приемлемы! Мотивационные программы связанные со стажем и карьерой не привлекательны! Выходные пособия и пенсии от предприятия - это есть, в лучшем случае, только у Bossoff! Вообщем, ничего общего с мотивационной средой в японских-компаниях гуру. Общее, только в том, что собственники и топ-менеджеры декларируют, что они хотели бы владеть и управлять компаниями-лидерами Но почему то наши собственники и руководители, в отличие от японских, хотят достигнуть этого без существенных преобразований устройства компании, только за счет требований к работникам (давайте улучшения с завтрашнего дня бесплатно, потому что у японцев так). Я считаю, что такая позиция, как минимум наивна (хотеть то, чтобы так было, кто же запретит, но вот только ждать придется очень долго: скорее предприятие прекратит свое существование, чем станет a-la Toyota таким образом ).

Я из подобной стартовой площадки для отечественных компаний (отсутствие доверия к руководству, отсутствие механизмов долевого участия в эффектах, отсутствие стратегических интересов у работника к предприятию) выход вижу не в принуждении административными мерами к улучшениям за бесплатно, а (извините за тавтологию) в:

- возвращении доверия (руководство должно продекларировать перемены и прежде чем начать требовать с работников, само сначала должно многое изменить в компании - в зоне их ответственности косяков гораздо больше, чем в зоне гемба)

- построении модели долевого участия в эффектах для работников (за стаж, карьерный рост и т.п., но все это требует времени, и в отсутствие доверия к руководству, мало кто за обещания будет вкалывать на того, кому не доверяет, поэтому руководству придется на этом этапе тратиться на прямое стимулирование работников после их улучшений, до тех пор, пока доверие не начнет возвращаться, там можно будет и пересмотреть правила - в моей практике такое уже было на Борском стекольном заводе)

- создании стратегических интересов у работников к партнерству с компанией - введение в дополнение к карьерному росту и стажу, пенсионных и выходных пособий...

Резюме (все ИМХО):

(1) Все японцы сделали правильно и у них нужно учиться, но нельзя копировать только верхушку айсберга (заставлять рабочих улучшать бесплатно), не копируя его подводную часть (систему стратегического партнерства работников с компанией).

(2) Бизнес отношения предприятий с работниками у нас сейчас такие запущенные, что без прямого и немедленного дележа эффектов на этапе возвращения доверия не обойтись, как бы мне не нравились книжки и идеология KAIZEN

(3) Не нужно спешить с началом движения KAIZEN: сначала нужно очень многое поменять в компаниях через проекты сверху-вниз управляемые руководством, в ходе которых создать необходимый базис и вернуть доверие работников. Вот после этого можно начинать движение KAIZEN, а объявлять его до - явный фальстарт!

Владимир Михейкин пишет: Все японцы сделали правильно и у них нужно учиться, но нельзя копировать только верхушку айсберга (заставлять рабочих улучшать бесплатно), не копируя его подводную часть (систему стратегического партнерства работников с компанией).

Не знаю. Нас так учили. "A Man convinced against his will is of the same opinion still."
Что в 6 сигма, что в Lean.

Забудьте слово "заставлять".

Владимир, у меня такое ощущение, что это я залогинился под Вашим логином и написал - настолько я с Вами согласен
Единственное, с чем бы поспорил - это вот с этим:

(3) Не нужно спешить с началом движения KAIZEN: сначала нужно очень многое поменять в компаниях через проекты сверху-вниз управляемые руководством, в ходе которых создать необходимый базис и вернуть доверие работников. Вот после этого можно начинать движение KAIZEN, а объявлять его до - явный фальстарт!

Мне кажется, что если народ не против "пятьэсить" и готов вносить предложения - не стоит его останавливать. Другое дело, что действительно приоритеты должны быть у более системных инициатив.
Возвращаясь к теме - да, положение по рацпредложениям должно быть. Другое дело, что и разрабатывать его нужно качественно и с активным вовлчением ключевых участников и обязательным "проигрыванием" нескольких циклов - только так можно "родить" действительно рабочий стандарт.

Не знаю. Нас так учили.

Мне кажется, тут взаимоисключающие предложения, нет?

A Man convinced against his will is of the same opinion still

А кто вынуждает-то? По-моему, тут как раз шла речь про то, что НЕЛЬЗЯ заставлять давать предложения за просто так. Даже в Японии не бесплатно подают

Александр Филонов пишет: Забудьте слово "заставлять".

Тяжелый диалог получается
То меня к книгам переадресуете, то из всего моего поста, Вас интересует только слово "заставлять"!?

Рогожин Александр пишет: Владимир, у меня такое ощущение, что это я залогинился под Вашим логином и написал - настолько я с Вами согласен

Т.е. у Вас 2 логина - "консультанта" и "действующего практика-руководителя"!?
Нужен третий логин "парня из гемба" - тогда будет полный комплект

Мне приятно, что разделяемая мною точка зрения, живет не только во мне

PS: Тема про отличие KAIZEN и рацпредложений "соседняя", "местная" про как объяснить работникам про улучшения