Чисто конкретная система мотивации
Александр не передёргивайте! Я не писал, что неважно, что результаты упали. Поэтому я и привёл тут три показателя. Ухудшение каждого из них должно вызывать настороженность. Этот показатель прежде всего для топ-менеджмента. Хотя акционерам (если у них есть понимание его связи с доходностью) он тоже будет интересен.Кроме этого - ну вот есть у Вас показатель. Для кого он? Вы будете показывать акционерам, что на вложенные деньги Вы повысили компетенции персонала и неважно, что результаты упали?
Качество
РентабельностьИ самый главный вопрос - Вы вовсю продвигаете идею к стремлению к успеху в долгосрочной перспективе, но этот показатель показывает ТЕКУЩИЙ уровень качества процессов. Соответственно, два вопроса:
а) это неудачный пример?
б) если нет, то зачем изобретать велосипед и не заменить "качество процессов" на прибыль/FCF на уровне предприятия и нормальные "физические" показатели (расход сырья, брак, бюджет) для отдельных процессов?
А вот тут вы сделали интересную вещь!Это хороший показатель для стратегии. Но с точки зрения оперативного контроля он, на мой взгляд, совершенно нерелевантен.
- Оценили мой среднесрочно/долгосрочный показатель как неэффективный с точки зрения оперативного управления!!!
- Оценили мой оперативный показатель как неэффективный с точки зрения долгосрочного управления!!!
Зачем!!!???
Качество
Это вопрос из области "зачем менеджмент качества и SPC вообще?". Затем что бы не делать неадекватных оценок в краткосрочном периоде и избежать "перерегулирования". Ваши аналитические показатели могут колебаться естественным образом. То есть если в этом месяце прибыль меньше чем в прошлом это не значит, что в этом месяце мы сработали хуже. Привычный же анализ стимулирует думать, что сработали именно хуже, а потом требовать пофакторный анализ, а потом искать оправдания. Обычно контора только этой мудой и занимается.б) если нет, то зачем изобретать велосипед и не заменить "качество процессов" на прибыль/FCF на уровне предприятия и нормальные "физические" показатели (расход сырья, брак, бюджет) для отдельных процессов?
Ещё раз приведу ссылку на книгу где эта проблема раскрывается:
Kumar S., Meade D. Financial Models and Tools for Managing Lean Manufacturing
P.S.Отдайте показатели "прибыль/FCF на уровне предприятия и нормальные "физические" показатели (расход сырья, брак, бюджет) для отдельных процессов" производственной единице.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Рогожин Александр
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1357
- Спасибо получено: 168
Это, простите, где такое было?- Оценили мой оперативный показатель как неэффективный с точки зрения долгосрочного управления!!!
Вот совершенно порочная практика, которая объясняет все наши с Вами недопонимания. Надо сравнивать не с ПРОШЛЫМ периодом, а с ПЛАНОМ. Другой вопрос, что редко кто может нормально планировать и ставить задачи, но это тема отдельного топика...То есть если в этом месяце прибыль меньше чем в прошлом это не значит, что в этом месяце мы сработали хуже.
Вот еще раз. Я у Вас взял денег в долг на создание своего бизнеса. И говорю - я Вам через год отдам десятую часть, через два - 40%, через три - оставшуюся половину. Кроме этого, в первый год я повышу "приверженность lean и TQM, навыки lean и TQM" в три раза, во второй - еще в два, а в третий создам "культуру самостоятельность, чувство принадлежности к эффективному передовому сообществу".Этот показатель прежде всего для топ-менеджмента. Хотя акционерам (если у них есть понимание его связи с доходностью) он тоже будет интересен
Вам вторая часть моих планов будет интересна?
Ну и еще, я так и не понял, что Вы вкладываете в понятие "качества процессов" и чем интегральная оценка (по сути, я так понимаю, это нечто вроде "Результативности СМК" согласно стандарту ИСО) лучше банальных EBIT/FCF?
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Рогожин Александр
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1357
- Спасибо получено: 168
Если мы говорим про холдинг - наверное, да. Хотя отдельный вопрос в части необходимости включать в КПЭ по прибыли фактор централизованных расходов на "контору". На мой взгляд, надо ставить цели без учета данной статьи затрат.P.S.Отдайте показатели "прибыль/FCF на уровне предприятия и нормальные "физические" показатели (расход сырья, брак, бюджет) для отдельных процессов" производственной единице.
Если же мы говорим про отдельно взятое предприятие (в котором так или иначе все равно будет "голова"), значит ли это, что мы должны считать прибыль по каждому цеху?
PS. Да, извините за буквоедство, но японские слова не склоняются и правильно писать "муда" в любом падеже.
PPS. Раз уж Вы меня активно тыкаете в книжки, давайте и я попробую. Почитайте материалы обучения по "поясам" Six Sigma - там подробно описывается разница между "RESULT indicators" и "PROCESS indicators". Вы в Вашем предложении их смешиваете.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
А вот тут:- Оценили мой оперативный показатель как неэффективный с точки зрения долгосрочного управления!!!
Это, простите, где такое было?
И самый главный вопрос - Вы вовсю продвигаете идею к стремлению к успеху в долгосрочной перспективе, но этот показатель показывает ТЕКУЩИЙ уровень качества процессов. Соответственно, два вопроса:
а) это неудачный пример?
б) если нет, то зачем изобретать велосипед и не заменить "качество процессов" на прибыль/FCF на уровне предприятия и нормальные "физические" показатели (расход сырья, брак, бюджет) для отдельных процессов?
Никому вы не докажите, что культура производства не влияет на доходность!Вот еще раз. Я у Вас взял денег в долг на создание своего бизнеса. И говорю - я Вам через год отдам десятую часть, через два - 40%, через три - оставшуюся половину. Кроме этого, в первый год я повышу "приверженность lean и TQM, навыки lean и TQM" в три раза, во второй - еще в два, а в третий создам "культуру самостоятельность, чувство принадлежности к эффективному передовому сообществу".
Вам вторая часть моих планов будет интересна?
Я бы сформулировал Вам свою позицию по поводу того, что сравнивать с планом это "не меньшее зло" именно потому-что "редко кто может нормально планировать и ставить задачи, но это тема отдельного топика..." Но я уже сегодня что-то подустал Главное не сравнивать с планом, а уметь быстро перепланировать. Канбан - пример совершенства в таком подходе. Опять же необходимость ускорения обратных связей и децентрализации.Вот совершенно порочная практика, которая объясняет все наши с Вами недопонимания. Надо сравнивать не с ПРОШЛЫМ периодом, а с ПЛАНОМ. Другой вопрос, что редко кто может нормально планировать и ставить задачи, но это тема отдельного топика...
Не принимайте близко к сердцу. Я это сделал, чтобы вы улыбнулисьPS. Да, извините за буквоедство, но японские слова не склоняются и правильно писать "муда" в любом падеже.
В чём смешиваю?"RESULT indicators" и "PROCESS indicators"
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Рогожин Александр
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1357
- Спасибо получено: 168
Где в моей цитате указано, что "оперативный показатель" неэффективен с точки зрения стратегического управления?А вот тут:
Я лишь спрашиваю - Вы действительно считаете необходимость показателя текущей эффективности при своей приверженности к прибыли в долгосрочной перспективе?
На доходность в энергетике также влияет температура окружающего воздуха. Значит ли это, что наравне с культурой надо также развивать шаманские компетенции в блоке производственного планирования?Никому вы не докажите, что культура производства не влияет на доходность!
Из внутренних факторов на доходность влияет куча других факторов - например, качество ремонта основного оборудования, качество процессов закупок. Почему культура поставлена на более высокий уровень, если оценить потери, связанные с некачественным ремонтом или закупкой барахла, я оценить могу, а потери в связи с текущим уровнем культуры - нет?
Канбан у Вас будет работать только в случае стабильного (т.е. поддающего прогнозу) уровня качества продукции. Кроме этого, канбан - относительно локальный инструмент (нет, я тоже знаю про Vendor Managed Inventory, когда по канбану заказывают материалы у поставщиков) и распространить его на всю цепочку поставок и номенклатуру закупок весьма проблематично (особенно для проектных работ - Вы же не будете турбины для строящихся электростанций по канбану закупать?).Канбан - пример совершенства в таком подходе
Соответственно, система канбан будет работать только в случае наличия адекватной системы долгосрочного планирования - если у Вас заказали машины одного вида, а закупили Вы кузова для совершенно другого, то тут хоть "заканбаньтесь", но пока на склад не прибудут нужные кузова, Вы будете стоять.
Канбан - инструмент, позволяющий уйти от совсем детального планирования (здесь есть очень хорошая ветка с дискуссией на тему "Почему [сильно детальное] планирование - это зло?", но без качественного планирования основных процессов он работать не будет.
В том, что показатели качества процессов и рентабельности - это показатели результата (т.е. позволяющие однозначно сказать, выполнило предприятие цели или нет), а компетенции - процесса (поскольку при невыполнении этого КПЭ цель предприятия все же можно выполнить.В чём смешиваю?
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
В любом случае не понятна причина возникновения данного вопроса. Оперативный контроль никто не отменял. Я предлагаю сделать его системным.Где в моей цитате указано, что "оперативный показатель" неэффективен с точки зрения стратегического управления?
Я лишь спрашиваю - Вы действительно считаете необходимость показателя текущей эффективности при своей приверженности к прибыли в долгосрочной перспективе?
Александр, Вы меня удивляете! Поставить культуру в один ряд с температурой воздуха и чем там ещё? Закупкой барахла?! Ну что тут можно сказать? Если ваша цель по жизни рубить бабло, а не жить в культурном обществе, нам с вами никогда друг друга не понять. Если вы не понимаете, как культура влияет на доходность и уровень жизни, сравните показатели племени "тумба-юмба" и немецкого домохозяйства. Культура определяет эффективность социально-экономических систем.Почему культура поставлена на более высокий уровень, если оценить потери, связанные с некачественным ремонтом или закупкой барахла, я оценить могу, а потери в связи с текущим уровнем культуры - нет?
Есть такое понятие как детерминистский механистический подход. Вот можно полюбоваться какое антисоциальное влияние он имеет
Я рад, что мы с вами понимаем, что такое канбан и понимаем, что до него надо дорости. Я не предлагал вам применять канбан из головного офиса. Я показал пример (почти)совершенства в перепланировании и значимость этого принципа. А принцип быстрого перепланирования и реагирования актуален везде и призван заменить принцип контроля выполнения плана. Именно его вы обеспечите при делегировании, именно он даст вам эффект.Канбан у Вас будет работать только в случае стабильного (т.е. поддающего прогнозу) уровня качества продукции. Кроме этого, канбан - относительно локальный инструмент...
Хоть и не понял вас до конца, не вижу в этом ничего критичного.В чём смешиваю?
В том, что показатели качества процессов и рентабельности - это показатели результата (т.е. позволяющие однозначно сказать, выполнило предприятие цели или нет), а компетенции - процесса (поскольку при невыполнении этого КПЭ цель предприятия все же можно выполнить.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Карбаинов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1432
- Спасибо получено: 6
Keep it simple, stupid!
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Рогожин Александр
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1357
- Спасибо получено: 168
Разница, погрешность в 3 градуса стоит десятки миллионов рублей - подумаешь, мелочи Главное - КУЛЬТУРА, ага.Александр, Вы меня удивляете! Поставить культуру в один ряд с температурой воздуха и чем там ещё?
Опять же - подумаешь, что брака нагнали и "убили" оборудование.Закупкой барахла?!
Вот не надо инсинуаций. Только чудес не бывает. У племени "тумба-юмба", извините, жрать нечего и смертность огромная, а у немцев - передовая медицина и денег столько, что еще и беженцам на пособие хватает.Если ваша цель по жизни рубить бабло, а не жить в культурном обществе, нам с вами никогда друг друга не понять. Если вы не понимаете, как культура влияет на доходность и уровень жизни, сравните показатели племени "тумба-юмба" и немецкого домохозяйства. Культура определяет эффективность социально-экономических систем.
Можно сколько угодно говорить о культуре, вовлечении и стратегических приоритетах, но если завод из года в год работает в убыток, то рано или поздно это собственникам надоест и весь этот ваш Лин со своими высокими культурными целями вылетит в трубу вместе со всеми его идеологами.
Да и народ, как бы не окультуривался, если из года в год живет в долг по причине хронических задержек зарплат, навряд ли будет долго работать на таком предприятии.
Снимите, наконец, розовые очки. Важность культурных изменений никто не отменял. Но Вы находитесь в грязной подворотне в окружении толпы гопников и не надо пытаться драться с ними в кимоно и требовать соблюдения правил. Если у Вас нет системы производственного планирования и авральные заказы сыплются один за другим - поверьте, работники будут "окультуриваться" и слушать речи про парадигмы, стратагемы и концепции новой культуры гораздо охотнее, когда Вы хоть как-то решите вопрос с качеством планирования.
Если у Вас миллиардная дебиторка и Вы в долгах - так решите этот вопрос и сэкономленные на банковских процентах деньги потратьте на ремонт помещений - Вас будут носить на руках гораздо дольше, чем если Вы сделаете ремонт, заняв еще денег.
Поймите наконец, что нельзя менять культуру в отрыве от производства! Иначе получается, как в одной из статей Алексея Васильева "Не было бы у завода проблем, если бы не это производства!"
Т.е. если у меня семь пятниц на неделе и план производства меняется каждый день - это ерунда, главное - что у меня есть канбан, я же гибкий! Не находите, что тут лечится насморк, а не простуда?Я показал пример (почти)совершенства в перепланировании и значимость этого принципа. А принцип быстрого перепланирования и реагирования актуален везде
В таком случае, займите, пожалуйста, мне пару миллионов рублей на год - я себе куплю BMW, а через год скажу - Сергей, я сейчас вернуть не могу, поскольку никуда их не вложил. Зато я вот купил себе машину хорошую, я к ней очень ответственно и культурно отношусь и моя самооценка выросла. Значит, в долгосрочной перспективе я стану очень успешным и непременно верну Вас деньги!Хоть и не понял вас до конца, не вижу в этом ничего критичного.
Согласны? Для Вас же нет критичной разницы между процессом (поднятие моей самооценки для достижения целей) и результатом (непосредственно зарабатыванием денег для возврата Вам)?
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
Александр, можно поподробнее. Это хорошо или плохо?Александр Карбаинов пишет: К сожалению, на многих предприятиях простой механистичный подход во внедрении инструментов управления это шаг вперёд по сравнению с существующей ситуацией. Так, что тут всему место найдётся. И сдаче всего и вся в металлолом под эгидой внедрения 5S, и регулирование ФОТ под эгидой внедрения сбалансированной системы показателей.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Карбаинов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1432
- Спасибо получено: 6
Keep it simple, stupid!
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Главная
- Форум
- Форум LeanZone.ru
- Общий
- Чисто конкретная система мотивации