Сергей,

отличная критика. У централизованной схемы есть свои недостатки и я об этом знаю не меньше Вас.

Тем не менее, я так и не услышал ответа на основной вопрос -

Опять же - принципиально не возражаю, вопрос только в том, а) насколько это применимо сейчас и б) ЧЕРЕЗ ЧТО воспитывать культуру и доверие?

А также, меня интересует такой вопрос. Вот Вы за доверие - пусть каждый юнит сам себе все планирует, сам себя оценивает и сам развивается. И будет у нас в каждом бизнес-юните свой бюрократический аппарат, с большой долей вероятности будет дублирование как функций, так и ресурсов всех видов. Вопрос - за чей счет этот банкет?

PS. Насколько я понимаю, Вас очень смущает термин "функциональное управление". Так вот - функциональное управление может быть и децентрализованной схеме. Так же как и процессное, которое Вы воспеваете - при централизованной. Структура - ничто без процессов, которые реализуются в компании.
Как я говорил еще раз - сначала была излишняя децентрализация, теперь постепенно приходим к излишней централизации, рано или поздно начнем спускать часть полномочий вниз, и дальше ad infinitum.

Не хочу вступать в дискуссию, но позиция Александра мне импонирует. Александр, воздержитесь от лишних эпитетов, чтобы админ вас не прерывал

Рогожин Александр пишет: Тем не менее, я так и не услышал ответа на основной вопрос -

Опять же - принципиально не возражаю, вопрос только в том, а) насколько это применимо сейчас и б) ЧЕРЕЗ ЧТО воспитывать культуру и доверие?

Александр, Вы правы - это основной вопрос. Но если собственники и топ-менеджмент не хотят его решать, не значит, что он теряет свою актуальность. В любом случае, инициатива должна исходить именно сверху. Ждать когда у народа, вдруг, случится перелом мышления и рост культуры сам по себе - безнадёжно. Но необходимо понимать что этот вектор организационного развития создаёт вакуум, который потом заполняется реальными "улучшениями". Эффективность улучшений определяет именно он. Он поворачивает PDCA. Без него не будет ни качества ни бережливости. Почему, я описал в своих первых постах.

А также, меня интересует такой вопрос. Вот Вы за доверие - пусть каждый юнит сам себе все планирует, сам себя оценивает и сам развивается. И будет у нас в каждом бизнес-юните свой бюрократический аппарат, с большой долей вероятности будет дублирование как функций, так и ресурсов всех видов. Вопрос - за чей счет этот банкет?

Если я считаю, что надо проводить децентрализацию и делегирование я не имею ввиду, что надо делать глупости. В каждом случае надо подходить предметно. Для начала необходимо разобраться, что мы делегируем от головного офиса в филиал, из филиала в производственную единицу, из "аналитических" подразделений в основные, от ИТР рабочим, от рабочих машинам и какие уровни управления мы при этом высвобождаем. Какие системные показатели мы вводим вместо аналитических и какие современные методы анализа применяем?
Прошу также заметить, что децентрализация бывает разная. Я уже говорил о том, какую децентрализацию я имею ввиду. Я имею ввиду, прежде всего, "горизонтализацию". При этом не предполагается полная ликвидация централизованных функций. Да и важен тут не конечный вид, а его понимание и само стремление к нему.
Разве переход от верхнего рисунка к нижнему так уж не реален?

PS. Насколько я понимаю, Вас очень смущает термин "функциональное управление". Так вот - функциональное управление может быть и децентрализованной схеме. Так же как и процессное, которое Вы воспеваете - при централизованной. Структура - ничто без процессов, которые реализуются в компании.

Совсем не смущает функциональное управление. Как может смущать то, что создано самой природой. И даже при процессном управлении останется функциональное, потому-что каждый отдельный человек это функция. Я лишь говорю о том, что сейчас мы (в РФ) имеем почти 100%-ое функциональное управление. Почему бы не начать уже его разбавлять процессным!?

К вопросу о том, какими методами контроля пользоваться головному офису, чем заменить привычные аналитические показатели. Вот например интересная работа, которую довольно сложно читать и осилить которую пока не могу. Но она содержит именно то, что нужно, в том числе и применение SPC в финансовом управлении.
Kumar S., Meade D. Financial Models and Tools for Managing Lean Manufacturing

Есть ещё другие книги, как например:"Практика бережливого учёта", "Учёт по ТОС".

P.S. Я нахожусь на этом сайте не для того, чтобы выдать конечный рецепт, а для того чтобы создать его вместе с коллегами, которые согласны со мной по основным позициям.

Картинки красивые

Правда, я снова не увидел ответа на вопрос.
По этому -

Прошу также заметить, что децентрализация бывает разная. Я уже говорил о том, какую децентрализацию я имею ввиду. Я имею ввиду, прежде всего, "горизонтализацию". При этом не предполагается полная ликвидация централизованных функций. Да и важен тут не конечный вид, а его понимание и само стремление к нему.

я, вообще-то, это и имел в виду в своих предыдущих постах.

Какие системные показатели мы вводим вместо аналитических и какие современные методы анализа применям?

А Вы можете привести пример "аналитического" и "системного" показателей?

Если Вы приводите в пример учет по TOC, то он направлен на контроль и анализ Free Cash Flow=T-OE-I. Если говорить про Lean Accounting, то там идет отказ от "размазывания" постоянных затрат и вызванных этим неверных решений.

По сути, там реализована логика, о которой я говорил в самом начале:

В моем понимании, как бы мы не централизовывали/децентрализовывали функции, логика будет одна и та же - "гемба" генерирует маржинальную прибыль, центр ее съедает своими накладными расходами. Конечно, возможны оговорки - например, если сбыт централизован либо снабжение - тогда, получается, и центр влияет на маржу, однако логика в целом такова.

Поэтому, как бы то ни было, у всех процессов, не оказывающих влияния на маржинальную прибыль (финансы, бухгалтерия, HR...), так или иначе должны стоять цели по снижению постоянных затрат по своим направлениям - это и будет лучшей оценкой данных процессов со стороны самого главного клиента - внешнего. Конечно, будут и показатели, связанные с самой сутью процесса, но все эти показатели так или иначе должны вести к снижению постоянных затрат всей группы.

У процессов, добавляющих ценность, будут показатели, из которых будет складываться прибыль маржинальная (опять же - понятно, что полностью исключить постоянные затраты будет сложно, но об этом ниже).

Чувствуете отличие от традиционной, "бухгалтерской" схемы, где, как правило, ставятся цели по абстрактной "себестоимости"?

Процессное и функциональное управление это некие умозрительные модели.
Про реальную организацию нельзя сказать, к какому из этих типов там управление.

Вообще, термин неправильный. Можно говорить о процессном подходе, а не об управлении.

Александр Карбаинов пишет: Процессное и функциональное управление это некие умозрительные модели.
Про реальную организацию нельзя сказать, к какому из этих типов там управление.

Вообще, термин неправильный. Можно говорить о процессном подходе, а не об управлении.

Пожалуй, покаюсь и соглашусь.

Правда, я снова не увидел ответа на вопрос.

Ответ на вопрос ЕСТЬ! Прочитайте его ещё раз. Вы не увидели ответ таким, каким хотели бы его увидеть, а это разные вещи.

я, вообще-то, это и имел в виду в своих предыдущих постах.

Я тоже это и имел ввиду!

А Вы можете привести пример "аналитического" и "системного" показателей?

Легко!
Аналитические:
себестоимость
прибыль
инвестиции
объём производства
производительность оборудования
травматизм
и пр.

Системные:
Компетенция персонала
Качество процессов
Рентабельность капитала (в среднесрочном периоде)

Если Вы приводите в пример учет по TOC, то он направлен на контроль и анализ Free Cash Flow=T-OE-I. Если говорить про Lean Accounting, то там идет отказ от "размазывания" постоянных затрат и вызванных этим неверных решений.

По сути, там реализована логика, о которой я говорил в самом начале:

Очень рад Вашей компетенции этом вопросе!
Но я думаю, вы согласитесь, что Lean Accounting не призывает устанавливать локальные цели по сокращению постоянных затрат и яро стимулирывать на их выполнение, как вы написали тоже в самом начале.

Компетенция персонала
Качество процессов
Рентабельность капитала (в среднесрочном периоде)

Прекрасно! И как же их мерять? И как по ним управлять?

Но я думаю, вы согласитесь, что Lean Accounting не призывает устанавливать локальные цели по сокращению постоянных затрат и яро стимулирывать на их выполнение, как вы написали тоже в самом начале

Смотря что понимать под "локальными". Понятно, что глупо требовать от руководителя отдела снижения бюджета его подразделения - он просто передаст свои функции другим подразделениям и затраты процесса в целом не снизятся.

Прекрасно! И как же их мерять? И как по ним управлять?

1. Компетенция персонала. Если головной офис сам будет обладать этой компетенцией, ему не составит особого труда выявить её у своих подчинённых. Это приверженность lean и TQM, это знания, умения, навыки lean и TQM, это культура и самостоятельность, чувство принадлежности к эффективному передовому сообществу. Просто так не возникнет. Будет возникать в результате делегирования.
2. Качество процессов. Уровень вариабельности системы есть самый верный показатель её (не)эффективности. SPC нам всем в руки!
3. Рентабельность капитала в среднесрочном периоде. Думаю тут комментарии излишни. Если рентабельность вашего капитала будет расти, вам не надо будет так уж тщательно распределять ресурсы. Тем не менее, никто не отбирает возможность контролировать и текущую прибыль и затраты - главное не лезть и не мешать постоянно. Стратегические планы остаются на ГО.

Это лишь моё предложение. Я абсолютно не против если их дополнить другими системными и аналитическими показателями. Я просто предлагаю приоритетные. Даже я скажу больше - было бы желательно участие коллег.

1. Компетенция персонала. Если головной офис сам будет обладать этой компетенцией, ему не составит особого труда выявить её у своих подчинённых. Это приверженность lean и TQM, это знания, умения, навыки lean и TQM, это культура и самостоятельность, чувство принадлежности к эффективному передовому сообществу. Просто так не возникнет. Будет возникать в результате делегирования.

Тогда нужна система критериев оценки этой самой компетенции, а также ресурс для регулярного мониторинга. И потом, я знаю пример, когда в одной компании все руководство было "приверженнее некуда" всем новомодным концепциям, вот только по всем статьям гораздно менее эффективным, чем другое, с подчеркнуто прохладным отношением к ним. И так несколько лет. И что?

Кроме этого - ну вот есть у Вас показатель. Для кого он? Вы будете показывать акционерам, что на вложенные деньги Вы повысили компетенции персонала и неважно, что результаты упали?
Эта цель - максимум для HR-вертикали, и то для этого нужна очень и очень хорошая и объективная система оценки.

2. Качество процессов. Уровень вариабельности системы есть самый верный показатель её (не)эффективности. SPC нам всем в руки!

Вы говорите про "качество" отдельных процессов или про интегральную оценку качества всех процессов предприятия?
Если про второе, я не понимаю, зачем изобретать еще одну систему оценки, если есть показатели прибыли и денежного потока? Опять же, делая интегральную оценку, нужно очень тщательно подбирать веса разных факторов, иначе может получиться, что уровень качества процессов высокий, а по прибыли компания очень и очень глубоко...
Если про первое - но тогда это не показатели эффективности предприятия, а отдельных вертикалей.

И самый главный вопрос - Вы вовсю продвигаете идею к стремлению к успеху в долгосрочной перспективе, но этот показатель показывает ТЕКУЩИЙ уровень качества процессов. Соответственно, два вопроса:
а) это неудачный пример?
б) если нет, то зачем изобретать велосипед и не заменить "качество процессов" на прибыль/FCF на уровне предприятия и нормальные "физические" показатели (расход сырья, брак, бюджет) для отдельных процессов?

3. Рентабельность капитала в среднесрочном периоде.

Это хороший показатель для стратегии. Но с точки зрения оперативного контроля он, на мой взгляд, совершенно нерелевантен.