Чисто конкретная система мотивации


11 года 6 мес. назад - 11 года 6 мес. назад #13714 от Юрий Рыбалка

Рогожин Александр пишет:
Соответственно, годовой бонус/карьерный рост/прибавка к ЗП человек получает только в том случае, если сработал на снижение "своих" затрат.


Мне кажется, что это утопия. Затраты ведь нельзя снижать бесконечно - когда-то они достигнут неснижаемого минимума. Выходит, если снижать затраты эффективно и быстро, за год-два, значит и бонусов хватит только на год-два, а кому это интересно? В итоге получим имитацию бурной деятельности в виде 30-летнего плана по снижению затрат на 0,1% каждый год.

Далее - как определить целевой показатель по снижению затрат, чтобы он был при этом достижимым и реалистичным? Кто это может определить заранее?

Еще далее: какова уверенность, что снижение этих затрат окажет обратно пропорциональное влияние на прибыль? Есть масса случаев, когда при снижении затрат доход не растет, а падает.

И требовать без реальной мотивации - бесполезно. А при ее наличии - требовать не придется.

Мне кажется, это что-то опять из области стратагем и парадигм, так как я не совсем понял, к чему это сказано.


Так пугают стратагемы и парадигмы, что ли? :laugh: Нормальные слова, со вполне конкретным смыслом. Ну давайте вообще не будем использовать проф.термины, писать вместо одного слова абзац...

Сказано это к тому, что сам смысл слова "мотивация" означает некие условия, при которых принуждение не требуется. "Замотивирован" - значит человеку ИНТЕРЕСНО. Замотивируешь людей - и можешь уже не требовать, а ожидать.

Развивая логику далее: если сотрудники фирмы получают долю в доходе фирмы, значит им интересно максимизировать этот доход? Им не нужны никакие целевые показатели, они приложат все усилия, чтобы достичь возможного максимума. Если для этого потребуется снизить какие-то затраты - они их найдут и снизят. Все, что людям нужно - иметь уверенность, что конечный результат действительно зависит от их активности или пассивности. Только при условии заинтересованности в конечном результате может проявиться синергия, взаимодействие - во всех остальных случаях синергия скорее случайность, чем закономерное следствие.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 6 мес. назад #13716 от Рогожин Александр

Мне кажется, что это утопия. Затраты ведь нельзя снижать бесконечно - когда-то они достигнут неснижаемого минимума.

Ну Тойота вон 50 лет уже совершенствуется и только в последние годы рост как-то замедлился, нет?;)

Далее - как определить целевой показатель по снижению затрат, чтобы он был при этом достижимым и реалистичным? Кто это может определить заранее?

Еще далее: какова уверенность, что снижение этих затрат окажет обратно пропорциональное влияние на прибыль? Есть масса случаев, когда при снижении затрат доход не растет, а падает.

Для этих вещей есть такая штука, как планирование. По крайней мере, если его правильно организовать. На что, собственно говоря, через соответствующие цели у нас и замотивированы (простите, стимулированы) ключевые фигуры.

Сказано это к тому, что сам смысл слова "мотивация" означает некие условия, при которых принуждение не требуется. "Замотивирован" - значит человеку ИНТЕРЕСНО. Замотивируешь людей - и можешь уже не требовать, а ожидать.

Могу сказать по себе. Мне - интересно. Настолько, что даже в отпуске САМ выхожу на работу, так как не хочу упускать важные моменты. И многим коллегам тоже интересно, хоть и тяжело, т.к. цели достаточно амбициозные и далеко не всегда легко выполнимые. Очень многие из моих коллег растут горизонтально, т.е. разбираются в смежных и не очень областях не хуже спецов, потому что им это интересно (и потому что по-другому они не смогут выполнить работу качественно, чего уж там). Могу сказать, что на прошлых местах, где была гораздо большая свобода, но гораздо меньше ориентиров (кроме сроков проектов), мой (и коллег) рост был кратно более медленным. Но это для вас не аргумент, я понимаю.

Развивая логику далее: если сотрудники фирмы получают долю в доходе фирмы, значит им интересно максимизировать этот доход?

Опять же, сужу по себе - я знаю, что если компания не выполнит цели по прибыли, я премию не получу/моя ЗП может не вырасти на следующий год. Но акций компании у меня нет. Можно ли сказать, что я все же получаю долю от дохода фирмы или нет?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 6 мес. назад #13717 от Юрий Рыбалка

Рогожин Александр пишет:

Мне кажется, что это утопия. Затраты ведь нельзя снижать бесконечно - когда-то они достигнут неснижаемого минимума.

Ну Тойота вон 50 лет уже совершенствуется и только в последние годы рост как-то замедлился, нет?;)


Я не говорил, что не надо снижать затраты... А что, на Тойоте действительно устанавливали цели по снижению затрат?

Опять же, сужу по себе - я знаю, что если компания не выполнит цели по прибыли, я премию не получу/моя ЗП может не вырасти на следующий год. Но акций компании у меня нет. Можно ли сказать, что я все же получаю долю от дохода фирмы или нет?


Конечно можно. Но все ли сотрудники вашей фирмы знают и понимают это?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 6 мес. назад #13718 от Рогожин Александр

А что, на Тойоте действительно устанавливали цели по снижению затрат?

Снижению затрат - не знаю, повышения прибыли - наверняка, с дальнейшей декомпозицией посредством Хосин Канри, насколько это мне известно из книг.

Конечно можно. Но все ли сотрудники вашей фирмы знают и понимают это?

Вы мне предлагаете анкетирование провести? За всех утверждать не берусь, за свой круг общения - да, понимают.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 6 мес. назад - 11 года 6 мес. назад #13724 от Юрий Рыбалка

Рогожин Александр пишет:

А что, на Тойоте действительно устанавливали цели по снижению затрат?

Снижению затрат - не знаю, повышения прибыли - наверняка, с дальнейшей декомпозицией посредством Хосин Канри, насколько это мне известно из книг.


Честно говоря, чем больше я погружаюсь в практику, бизнес-реалии и конкретные события, связанные с внедрением производственной системы, тем больше укрепляюсь во мнении, что книги, написанные про ПС, не нужно воспринимать как исторический и достоверный источник. По большей части они содержат рафинированные, "причесанные" красивыми терминами описания событий "пост-фактум", с высоты достигнутых результатов. Если бы книги писались он-лайн, синхронно с работой по внедрению изменений, они были бы гораздо менее оптимистичными и позитивными.

Конечно можно. Но все ли сотрудники вашей фирмы знают и понимают это?

Вы мне предлагаете анкетирование провести? За всех утверждать не берусь, за свой круг общения - да, понимают.


Да какое анкетирование, чесслово. Выбираете наугад любого работягу и спрашиваете: "ты понимаешь, что твоя зарплата формируется от прибыли всей компании?"

И не забудьте удивиться, если он не переспросит: "а что такое прибыль?"...

Не понимаю, зачем Вы делаете вид, что до сих пор не поняли, о чем идет речь. :angry:

Дмитрий Стукалов: ряд сообщений вырезан из обсуждения и оформлен в отдельную ветку " Как не следует вести диалог на этом форуме ".

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 6 мес. назад - 11 года 6 мес. назад #13748 от Сергей
Пока меня не было забанили моего собеседника :whistle: Тем не менее, отвечу.

Рогожин Александр пишет: К чему я эту песнь завел? К тому, что Сергей (кстати, хорошо бы фамилии начать писать в никах, а то уже третий Сергей безфамильный пишет - я их только по орфографии и пунктуации отличаю:)) начал писать очевидные вещи про инь-янь, а ответа на вопрос, как конкретно будет отличаться система мотивации в бюрократической системе от "творческой", так и не дал.

Про безфамильность: Вы можете идентифицировать меня по фотографии. Вашего фото я, к сожалению, лицезреть не имею возможности.
Про очевидные вещи:
Дело в том, Александр, что эти очевидные вещи, которые я начал писать, ведут к не совсем очевидным выводам (для вас они точно не очевидны, или не было бы этой дискуссии). Вы их упорно пропускаете мимо глаз.
Вывод№1: Вы упорно настаиваете на таком словосочетании как "система мотивации". В знак своего отношения к этому словосочетанию я буду брать его в кавычки и ставить смайл не совсем здорового вида. Вот так - "систЕма м :sick: тивации". С помощью этой "систЕмы м :sick: тивации" вы пытаетесь, через премирование и прочие бонусы пробудить в людях некую мотивацию на достижение ваших целевых показателей, то есть заставить людей исполнять. Но дело в том, что несовершенство и "зацементированность" ваших показателей, их низкий уровень взаимоувязки, могут вызвать в людях только демотивацию. С моей точки зрения, источники мотивации другие. Они внутренние и связаны со стремлением к творчеству и синергии. Поэтому я призываю - забудьте про "систЕмы м :sick: тивации" (под которыми вы понимаете, кстати, ни что иное как материальное стимулирование), поставьте максимально простую, но достойную повременку, займитесь децентрализацией, делегированием, воспитанием самоорганизации.
Поэтому на Ваш вопрос "Как мотивировать?" я не стал отвечать именно потому-что отношение к мотивации у нас разное. Попробую объяснить сформулировав правило:
Через мотивирование (стимулирование) на достижение показателей вы получете бюрократизацию.
Через децентрализацию и делегирование вы получаете мотивацию


Вывод№2: Чтобы эффективно децентрализовывать и, при этом, не выпускать ситуацию из под контроля, необходимо уметь централизоваться на более системных и долгосрочных показателях. Определяющую роль здесь играет воспитание культуры и доверия (как бы это банально не звучало). Дабы снизить аналитическую нагрузку на "центр", необходимо освоение статистических методов управления (SPC).Очевидно, что центр должен быть не только "умнее", но и более социально-ориентированным. Вы, Александр, тем не менее, продолжаете мыслить чисто бухгалтерскими категориями:

Поэтому, как бы то ни было, у всех процессов, не оказывающих влияния на маржинальную прибыль (финансы, бухгалтерия, HR...), так или иначе должны стоять цели по снижению постоянных затрат по своим направлениям - это и будет лучшей оценкой данных процессов со стороны самого главного клиента - внешнего. Конечно, будут и показатели, связанные с самой сутью процесса, но все эти показатели так или иначе должны вести к снижению постоянных затрат всей группы.

. Никто не говорит, что это плохо! Это практично, и нам всем приходится так мыслить в работе. Но это не мешает нам выработать "правильные" принципы мотивации и развития, какими бы глобальными и идеалистическими они не были. Они нужны хотя-бы потому, чтобы адекватно оценивать ситуацию, не делать лишних движений (например, не внедрять инструменты LEAN, пока не запущен вектор организационного развития).

P.S.

Рогожин Александр пишет: Соответственно, годовой бонус/карьерный рост/прибавка к ЗП человек получает только в том случае, если сработал на снижение "своих" затрат.

Рогожин Александр пишет:

Мне кажется, что это утопия. Затраты ведь нельзя снижать бесконечно - когда-то они достигнут неснижаемого минимума.

Ну Тойота вон 50 лет уже совершенствуется и только в последние годы рост как-то замедлился, нет?;)

Ну вот приплыли! Тойота, в течение 50 лет занимается не снижением затрат, а ликвидацией потерь. Это абсолютно принципиальная вещь. В своей "систЕме м :sick: тивации" вы предлагаете функциональное управление по целям, ориентированное на снижение совокупных затрат (потери+производительные затраты). Думаю, факт того, что 98% потерь носит системный корень не позволит вашим функциям отдельно, самим по себе повышать воспроизводимость процессов и устранять эти потери. Придется им снижать совокупные затраты, а это прямой путь к дестабилизации системы. Да, вы обрежете затраты, получите премию, но этот пузырь переместится вне зоны вашей ответственности, а потом там и лопнет.

Рогожин Александр пишет:

А что, на Тойоте действительно устанавливали цели по снижению затрат?

Снижению затрат - не знаю, повышения прибыли - наверняка, с дальнейшей декомпозицией посредством Хосин Канри, насколько это мне известно из книг.

Приплыли ещё раз! Нельзя отделять Хосин Канри и менеджмент качества, так как это стратегическое развёртывание целей, достижение которых осуществляется через менеджмент качества и SPC, и ключевое слово здесь именно "менеджмент качества". Именно принципы менеджмента качества приводят к эффекту, а не Хосин Канри сам по себе.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 6 мес. назад - 11 года 6 мес. назад #13807 от Дмитрий Стукалов
Вновь открываю тему для обсуждения.
Все ненормативные сообщения выделил в отдельную тему " Как не следует вести диалог на этом форуме ". В правилах форума добавил ссылку на эту тему.


Прошу уважаемых членов сообщества не проявлять агрессивную эмоциональность в ходе диалога с коллегами! Мне лично не доставляет радости применять административные меры.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 6 мес. назад #13812 от Рогожин Александр
Бан прошел, ура:)

Про безфамильность: Вы можете идентифицировать меня по фотографии. Вашего фото я, к сожалению, лицезреть не имею возможности

Ок. Скоро будет фото:)

Вывод№1: Вы упорно настаиваете на таком словосочетании как "система мотивации".

Вообще-то, с этого начался топик...

Теперь по сути.

С моей точки зрения, источники мотивации другие. ....
Поэтому на Ваш вопрос "Как мотивировать?" я не стал отвечать именно потому-что отношение к мотивации у нас разное. Попробую объяснить сформулировав правило:
Через мотивирование (стимулирование) на достижение показателей вы получете бюрократизацию.
Через децентрализацию и делегирование вы получаете мотивацию


Мотивацию к чему? Я согласен, что на определенном уровне развития общества это работает, но работает ли это в России? Мы совсем недавно жили с тотальной децентрализацией и делегированием - Вы разве не помните те недавние времена, когда цеха представляли собой натуральные хозяйства со своим бюрократическим аппаратом (и когда начальники больших цехов при копеечной зарплате покупали себе квартиры и машины?)? Это на Западе Вы можете "делегировать" диагностику своему подрядчику, который ремонтирует твое оборудование и он не будет "накручивать" сметы, в России же я знаю ситуации, мягко говоря, противоположные. Должны пройти годы, чтобы общество пришло к выгоде партнерства, о котором говорил Деминг.

Возможно, я чего-то не понимаю - могли бы Вы привести более конкретные примеры РЕАЛИЗАЦИИ этих принципов?

Чтобы эффективно децентрализовывать и, при этом, не выпускать ситуацию из под контроля, необходимо уметь централизоваться на более системных и долгосрочных показателях. Определяющую роль здесь играет воспитание культуры и доверия (как бы это банально не звучало).

Опять же - принципиально не возражаю, вопрос только в том, а) насколько это применимо сейчас и б) ЧЕРЕЗ ЧТО воспитывать культуру и доверие?

Дабы снизить аналитическую нагрузку на "центр", необходимо освоение статистических методов управления (SPC).

И снова не возражаю принципиально, если бы не одно "но"... Информация должна собираться в точке ее возникновения, однако, с учетом Ваших предположений о доверии и делегировании, уверены ли Вы, что те, кто "рождает" информацию, будет заинтересован показывать ее центру? Если дашь информацию по невыполнению - накажут, при слишком больших успехах - заставят каждый месяц/год так же работать либо просто "заберут" полученную экономию/прибыль и "отдадут" другому цеху/предприятию. Для этого нужна другая культура и рано или поздно мы к ней придем, вопрос лишь в том, насколько скоро.

Ну вот приплыли! Тойота, в течение 50 лет занимается не снижением затрат, а ликвидацией потерь. Это абсолютно принципиальная вещь.

Повышением прибыли через устранение потерь. Потеря потере рознь и приоритетнее те потеря, которая напрямую ведет к убыткам. Но с тем, что мысль сформулировал некорректно - согласен, в принципе, я в дальнейших постах это упущение исправил.

Думаю, факт того, что 98% потерь носит системный корень не позволит вашим функциям отдельно, самим по себе повышать воспроизводимость процессов и устранять эти потери.


Как раз наоборот - ставя адекватные ("разумно невыполнимые") цели, мы стимулируем персонал искать способы их достижения и, как следствие а) контролировать состояние процесса, б) анализировать причины отклонений и в) выявлять и устранять "общие" причины этих отклонений и, таким образом, повышать воспроизводимость процесса. Я позже более подробно, с примерами, попробую это показать, если интересно.

Но это не мешает нам выработать "правильные" принципы мотивации и развития, какими бы глобальными и идеалистическими они не были.

С принципами никто не спорит. Просто всему свое время.

Приплыли ещё раз! Нельзя отделять Хосин Канри и менеджмент качества, так как это стратегическое развёртывание целей, достижение которых осуществляется через менеджмент качества и SPC, и ключевое слово здесь именно "менеджмент качества".

А кто, простите, что от чего отделяет? Я написал, что предприятие должно ставить цели по повышению прибыли и декомпозировать эти цели до уровня исполнителей (в идеале) через концепцию Хосин Канри. Да, я не написал о том, что "и уже на основании этой декомпозиции планировать и реализовывать систему повышения своей эффективности", но ведь я и не писал о том, что СМК должна идти отдельно от целеполагания?;)

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 6 мес. назад #13813 от Рогожин Александр
Теперь ответы Ю. Рыбалке.

По большей части они содержат рафинированные, "причесанные" красивыми терминами описания событий "пост-фактум", с высоты достигнутых результатов. Если бы книги писались он-лайн, синхронно с работой по внедрению изменений, они были бы гораздо менее оптимистичными и позитивными.

Есть разные типы анализа (который априори основывается на фактах случившихся) - можно на основании некой выборки анализировать успешный опыт (грубо говоря - "10 правил жизни успешных людей, т.е. что нужно делать для того, чтобы добиться успеха), можно наоборот - анализировать основные причины неудач (отличный пример - статья "Предвзятость выжившего" ).

В целом, мне ближе второй метод (во многом потому, что выборка гораздо больше и много примеров можно пощупать своими руками), однако, что касается декомпозиции целей (точнее, ее отсутствие либо некачественная реализация) - на мой взгляд, это как раз ключевой фактор неудач большинства начинаний по реализации каких бы то ни было системных изменений. Грубо говоря, большинство фейлов связано с тем, что люди сами не понимают, чего хотят получить (особенно в долгосрочной перспективе) и "начинают не сначала, а кончают как попало" во многом потому, что не имеют перед собой общей постоянной цели и, как следствие, рано или поздно от системных улучшений начинают метаться из стороны в сторону. И потом, как говорил Деминг, без цели системы не существует...

Опять же, говоря про "если бы книги писались он-лайн" - а кому бы они были нужны в таком случае? Книги - это тоже продукт, у которого должен быть клиент. Насколько я понимаю, "Дневник начинающего лин-практика" на Leaninfo как раз и был попыткой написания такой книги на ходу (хотя лично мне это показалось весьма неумелой попыткой порекламировать завод "Микрон"), но особого интереса к этому не было...

PS.Феерическое шоу с описанием моего психологического портрета очень хочется прокомментировать, но воздержусь, за исключением, пожалуй нескольких моментов. Если есть желание продолжить это обсуждение - welcome в личку.

1. Во-первых, не надо делать вид, что не знаете разницы между "начитанностью" и "образованностью".
2. Во-вторых, упрекаю других в передергивании, не надо передергивать самому и быть голословным.
3. И да, про "по фейсу" и общение в реальной жизни - не поверите, конечно, но Вы и тут не правы. Надеюсь, рано или поздно получится Вам это доказать при личной встрече.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


11 года 6 мес. назад - 11 года 6 мес. назад #13816 от Сергей

Рогожин Александр пишет: Мы совсем недавно жили с тотальной децентрализацией и делегированием - Вы разве не помните те недавние времена, когда цеха представляли собой натуральные хозяйства со своим бюрократическим аппаратом (и когда начальники больших цехов при копеечной зарплате покупали себе квартиры и машины?)?

Может быть в этом заключается отсутствие точек соприкосновения по основным моментам в наших позициях. По мне так СССР (если вы его имели ввиду) есть самая что ни на есть суперцентрализованная мегабюрократия. Именно из за централизованного определения планов и показателей, наказания за их неисполнение и вытекал весь тот маразм. Люди, понимая, что системе сложно что-то объяснять создавали свои неформальные системы и жили параллельной жизнью изображая движение к светлому будущему. Один пример из рассказа директора: был план по освоению аммортизационного фонда, привезли новые дорогостоящие запчасти, которые полагались по плану на сотни тысяч "тогдашних" рублей, но так как девать их было некуда, а за отклонение от плана все получали по шапке, то часть этих новых деталей были зданы на металлолом, а другая часть закопана в землю. Так вот мой вопрос: разве децентрализация в этом виновата? По мне так именно централизация! О какой мотивации на выполнение таких показателей может идти речь? Люди не могли быстро удовлетворять потребности друг друга без согласования со всей административной машиной, а машине было абсолютно фиолетово на инициативу снизу. Поэтому крутились как могли, и молодцы!

Думаю, факт того, что 98% потерь носит системный корень не позволит вашим функциям отдельно, самим по себе повышать воспроизводимость процессов и устранять эти потери.

Как раз наоборот - ставя адекватные ("разумно невыполнимые") цели, мы стимулируем персонал искать способы их достижения и, как следствие а) контролировать состояние процесса, б) анализировать причины отклонений и в) выявлять и устранять "общие" причины этих отклонений и, таким образом, повышать воспроизводимость процесса. Я позже более подробно, с примерами, попробую это показать, если интересно.


Тогда Александр я не пойму чем ваш подход отличается от традиционного бюрократического стиля управления- ставим цель относительно "неадекватную" и долбим, стимулируя на её выполнение??? И менеджмент качества и лин и TOC возникли именно как оппозиция такому подходу!!!
Тогда я напомню как достигаются цели при функциональном управлении:
1. Выполнение плановых показателей, находящихся на особом контроле через игнорирование трудноисчислимых, но не менее важных (качество, ремонт, безопасность труда, мотивация и пр.). Приводит к дестабилизации системы, вариабельность и энтропия никуда не исчезают, а как пузырь перемещаются в другое место, где проявляются через некоторое время.
2. Привлечение административного ресурса для ослабления плана.То есть доказывать несостоятельность вашего бюджета я буду своему шефу, мой шеф вашему, а все вместе мы ездим на рыбалку, кроме вас. :P
3. Искажение учёта и отчётности. Очень легко достигается, но ломает всю систему управления на местах. Люди перестают уважать бумаги и делают их не для себя, а рисуют "залипухи" для центра.

Как же вы собираетесь контролировать процесс, анализировать причины отклонений, да ещё и вариабельность устранять коли стимулируете людей на более привычные пути, приведённые выше? Процессы вы улучшать не сможете лишь потому что они кроссфункциональны, а вы не устранили барьеры между функциями, даже наоборот вы заставили функции конкурировать между собой. Чтобы выполнять свои локальные показатели им придётся игнорировать потребности друг друга.

Это по-моему азы!?

Приведите свои примеры. Я вам свои приведу.

И снова не возражаю принципиально, если бы не одно "но"... Информация должна собираться в точке ее возникновения, однако, с учетом Ваших предположений о доверии и делегировании, уверены ли Вы, что те, кто "рождает" информацию, будет заинтересован показывать ее центру? Если дашь информацию по невыполнению - накажут, при слишком больших успехах - заставят каждый месяц/год так же работать либо просто "заберут" полученную экономию/прибыль и "отдадут" другому цеху/предприятию. Для этого нужна другая культура и рано или поздно мы к ней придем, вопрос лишь в том, насколько скоро.

Такая культура и прецеденты сокрытия информации есть причина управления по целям, которое вы предлагаете. Люди ведут себя так, именно потому-что их так контролируют.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум