Чисто конкретная система мотивации
- Юрий Рыбалка
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2095
- Спасибо получено: 186
Александр Филонов пишет:
Юрий Рыбалка пишет:
У меня аналогичные сомнения. Вот на примере, без высшей математики: у компании цель - за год обеспечить превышение совокупной выручки над совокупными затратами на 15%. Как эту цель декомпозировать для всех сотрудников в тех же единицах? Для работников бухгалтерии, например? Для начальника отдела логистики? Для руководителей отдела маркетинга и HR-департамента?
Ответим словами Деминга.
"Если Ваша система стабильна, то нет смысла использовать конкретную цель.
Все равно получите только то, что может дать система.
Цель, лежащая за границами возможностей системы - недостижима."
"Если же ваша система нестабильна, то снова нет смысла задавать цель.
Невозможно узнать на что способна система".
PS Прилеплять Деминга к декомпозиции количественной цели - абсурд.
М-да.....ну и какой же враг изобрел "Управление по целям"?
А откуда мы вообще можем быть уверены относительно границ возможностей системы, когда сами эти границы существуют только в нашем воображении?
Надо полагать, что цели нестабильным системам задаются именно для того, чтобы
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Андрей Фефелов
- Не в сети
- Осваиваюсь на форуме
- Сообщений: 35
- Спасибо получено: 0
Иногда "хороши" иногда "нехороший". Иногда это применимо, иногда нет.
Более того в современных условиях само понятие стабильной системы все более и более укорачивается во времени. Сегодня стабильная в одних внешних условиях, завтра нестабильная в других внешних условиях.
Но не суть.
Суть в том, что достижение результата, равно как не достижение в нестабильной системе - это чистой воды лотерея с участием активного элемента (человека).
С точки зрения системного подхода динамическая система имеет аттракторы - область пространства где будут находиться большинство значений, например значений результата.
То есть к примеру существенно выше система прыгнуть не сможет, хоть замотивируй всех по самые гланды.
Ну на период может и прыгнуть повыше, но механизм саморегуляции затянет все назад.
То есть по сути схема "деньги - результат" - профанация.
Но ведь применяется эффективно в определенных условиях, но ключевое слово здесь "ОПРЕДЕЛЕННЫХ".
Постановка целей - по сути желание изменить аттрактор.
А далее либо система меняется и аттрактор меняется, либо нет.
Изменение схемы мотивации в привязке к цели - одна из сторон изменения системы и не более того.
Верить, что она позволит изменить результаты системы - по крайне мере наивно.
Но в современном менеджменте такое заблуждение весьма распространено.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Игорь Балакерский
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 816
- Спасибо получено: 177
Александр Филонов пишет: ...Прилеплять Деминга к декомпозиции количественной цели - абсурд.
...нет, не абсурд, если только точно понимать контекст текста Деминга. Если вы устанавливаете цель для ОПЕРАТОРА ПРОЦЕССА в стабильном и управляемом процессе, то действительно ставить ему задачу по достижению среднего показателя процесса, а также, допустим, Ср и т.д. действительно абсурдно. А, вот, допустим, потребовать от оператора процесса не реже 2 -х раз за смену - не правда ли, колличественный показатель? - снять показания с приборов технологической линии, заполнить одну, или, две - не правда ли, ещё один колличественный показатель? - статистические карты, и принять меры, например, к приведению демонстрируемых приборами показателей к регламентированым, против этого, как раз, Деминг ничего не имел. Это как в армии, когда нач.кар обязан не реже определённого количества раз обойти караульных, и проверить несение ими службы.
...а, вот, если ты имеешь дело с ХОЗЯИНОМ ПРОЦЕССА, с тем специалистом, который конструирует процесс и приводит, допустим, этот самый процесс на новый уровень (более низкий/высокий) среднего, вполне возможно возложить ответственность за соответствие запроектированных показателей, показателям демонстрируемым в ходе эксплуатации системы. На мой взгляд, в этом смысле и следует понимать Деминга. Он ръяно защищал рядовых сотрудников - операторов процесса - от необоснованных требований, но столь же жёстко требовал ответсвенности "конструкторов" организационных систем за результат. Берут почему то одну половину, забывают про другую
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Игорь Балакерский
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 816
- Спасибо получено: 177
"...А далее либо система меняется и аттрактор меняется, либо нет"
...про аттракторы - это сильно!
...мне понравился ваш текст, и вы абсолютно правы, что вся суть работы с показателями (а, следовательно и с системами мотивации) это в конце-концов поиск первоначально скрытых динамик, и последующий цикл "натаскивания" персонала именно на понимание и контроль за скрытыми динамическими процессами в организационно-производственных системах. Это один из основных постулатов самоубучающихся организаций (см. Сенге "Пятая дисциплина")
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Филонов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Игорь Балакерский пишет: принять меры, например, к приведению демонстрируемых приборами показателей к регламентированым, против этого, как раз, Деминг ничего не имел.
Имел.
Привести показатели к регламентируемым можно разными путями.
Отвинтил стеклянную крышечку, погнули стрелку и вот показатель уже в норме.
Цели достигли?
Так в чем состояла цель?
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Игорь Балакерский
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 816
- Спасибо получено: 177
...своё мнение уже писАл выше: вопрос - не в измерении, вся соль - в интерпретации показателя. А, интерпретировать можно только понимая динамические системные взаимосвязи (усиливающие/тормозящие циклы, задержки, нелинейности). С этой точки зрения диаграммы декомпозиции цели - то, что американцы называют диаграммами "дутого пузыря" ("пустышка"). Системные взаимосвязи не иерархичны, и, кстати, очень сложно работать в таких системах стат.методами по Демингу/Шухарту (ну, не ловят они корреляции в этих динамических системах). По сему, уже очень давно отношусь к любым показателям как докучливой обязаности время от времени ублажать клиента по его требованию а, вот построить, допустим, динамический тренажёр продаж, и раз в квартал "прогнать" через этот тренажёр персонал для осознания скрытых/не очевидных/парадоксальных поведенческих механизмов - это для меня гораздо интереснее
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Ксенчук Евгений
- Автор темы
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1165
- Спасибо получено: 247
Пора ввести понятие парадигмы.
Часть участников ветки мыслит в парадигме механистического, административно - командного понимания организации. В вертикальной иерархии вверху - мозги и управление в виде кнута и пряника (мотивации), внизу - исполнители и подчинение. Этот тренд идет от Ф. Тейлора и сегодня поддерживается кайлом МВО и более тонкими инструментами типа BSC Нортона и Каплана. Так вот. Мотивация - понятие механистической парадигмы.
Другая (подозреваю, меньшая) часть участников видит в предприятии (самоорганизующуюся) систему: группу (относительно) равных участников, партнеров, реализующих свои личные цели, способности и таланты , идентифицируя себя как часть системы. Здесь нет места субъекту и объекту мотивации. Как их нет в группе туристов или альпинистов. Там каждый внутренне замотивирован на то, чтобы пахать и достичь результата.
Обратите внимание, что проблемы мотивации нет в молодом, недавно созданном бизнесе. Не потому ли у организаций именно в начале их ЖЦ максимальные темпы роста?
Начало системной парадигме положил Деминг, хорошо услышанный японцами после окончания 2 мировой войны. Его достойный продолжатель - Голдратт, который предлагает рассматривать организацию как систему, а усилия руководства фокусировать не на количественных целях и их декомпозиции, а на поиске и устранении "узких мест", ограничивающих производительность всей организации.
9 глава моей книги называется "Организация как система", я там подробно пишу обо всем этом. Но, поскольку, подозреваю, "нет пророка в своем отечестве", порекомендую замечательные книжки на тему системного понимания мира:
1. Баркер Дж. Парадигмы мышления . М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
2. Гараедаги Д. Системное мышление . Минск: Гревцов Паблишер, 2007.
3. Гиус Ари де. Живая компания . СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.
4. Капра Ф. Паутина жизни . К.: «София»; М.: Издательский дом «София», 2003. (Есть в Сети!)
5. Капра Ф. Скрытые связи . М.: Издательский дом «София», 2004. (Есть в Сети!)
6. О'Коннор Д., Макдермотт И. Искусство системного мышления . М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Филонов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Ксенчук Евгений пишет: В вертикальной иерархии вверху - мозги и управление в виде кнута и пряника (мотивации), внизу - исполнители и подчинение. Этот тренд идет от Ф. Тейлора и сегодня поддерживается кайлом МВО и более тонкими инструментами типа BSC Нортона и Каплана. Так вот. Мотивация - понятие механистической парадигмы.
"Кайлом MBO..." Хорошо сказано. (MBO - Management by Objective? "Управление по целям"?)
- Это как ломом иди, подметай платц.
- А какая цель подметать ломом?
To work HARD or to work SMART?
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Ксенчук Евгений
- Автор темы
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1165
- Спасибо получено: 247
Александр Филонов пишет: "Кайлом MBO..." Хорошо сказано. (MBO - Management by Objective? "Управление по целям"?)
Да, оно, родимое.
"копать от забора до обеда" - слышал. "подметать ломом" - нет.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Елена Туманова
- Не в сети
- Захожу иногда
- Сообщений: 41
- Спасибо получено: 1
т.к. именно таким образом происходит балансировка количественных и "иных" показателей для мотивации.
Выполнение МВО и порывы "молдого коллектива" - прекрасно соседствуют, просто мы поделили, повторюсь. Мотивационная схема за участие в Lean - инициативах отвязана от МВО и финансируется из другого фонда, не ФОТ, а фонда руководителя. И здесь индивидуально практически каждый месяц/квартал.
Вернусь к теме ветки все таки. К документу.
Согласитесь, документ надо драбатывать все равно! Можно написать много книг, но документ может не получиться, так бывает. Остаюсь при своем, что понятие "нормально выполнять свои обязанности" без сколько-нибудь элементарных ссылок на расшифровку понятия - расплывчато и дает почву для спекуляций и злоупотреблений.
Потом еще, про молодой коллектив. который. как паровоз, вперед летит...
Все мы знаем сложности реализации/внедрения ЛИН. И одна из самых сложных - после 6-15 месяцев (в среднем) - не увеличить. а хотя бы удержать тот уровень активности сотрудников, который они проявили при изучении и начале внедрения нового инструмента. С этой тремой надо аккуратнее, т.к. в России как раз страдает "поддержание" (фактически, рутинная работа, ежедневная и системная), а не старт-апы.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Главная
- Форум
- Форум LeanZone.ru
- Общий
- Чисто конкретная система мотивации