Александр Пятков пишет:

Думайте больше не о том, какая цель у ЛИН, а какая цель у Вас.

Согласен полностью. Ведь, действительно, что если посмотреть на наши привычные выражения "цели предприятия", "цели компании". Что это за цели? А это ни что иное, как цели самих людей, цели группы, объединенные вместе, чтобы дать общую цель. Т.е. цели это не что-то такое пространственное. Это четкое намерение отдельной личности. У инструмента, метода, подхода, предмета не может быть цели. Цели мы придумываем сами. А они могут быть разные, как и все люди.

Правильно ли ставить таким образом вопросы цели Лин? (или не Лин, неважно)
Сергей Жаринов писал, что он долго искал ответ на этот вопрос. Сергей, поделитесь, пожалуйста, с нами. Что вы нашли?

Павел Коган пишет:

... Сергей, поделитесь, пожалуйста, с нами. Что вы нашли?

Очень коротко. Почти тезисно.

Тема цели бережливого предприятия интересует меня достаточно давно. Дело в том, что общаясь с профессионалами ЛИН (нашими и зарубежными), я постоянно слышу разговоры об улучшении процесса в результате устранения потерь. Однако на вопрос об экономическом эффекте обычно следуют ответы типа того, что "не царское это дело". И что пусть этим делом бухгалтеры занимаются. А сами мы в финансах разбираемся плохо и не считаем это важным и достойным серьёзного внимания.

Лично мне бережливое производство нравится, но я не являюсь его фанатом. По большому счёту, сейчас известны три современные концепции управления предприятием или, в более широком смысле, философии бизнеса: ЛИН, TQM и ТОС. Везде говорят об "улучшениях", но не всегда понятно, какая польза предприятию в целом от некоторого конкретного улучшения, - как правило, локального. В конце представленного мной куска перевода книги супругов Каспари "Management Dynamics" есть такие утверждения:

"Чтобы понять, приводит ли действие к улучшению, нам прежде всего необходимо знать, с чем сравнивать. ... В конце концов, улучшение должно определяться в терминах глобальной цели организации. Действие, приводящее к лучшим результатам в смысле глобальной цели, это улучшение. Действия, не приводящие к лучшим результатам или не меняющие ситуацию в смысле глобальной цели, это не улучшения."

И дальше:

"Если главной задачей организации является получение прибыли, то улучшение должно измеряться в терминах более высокой чистой прибыли."

Пару лет назад мне приходилось наблюдать за работой одного американского супер-профессионала, автора известных книжек по ЛИН. Это было что-то типа мастер-класса на реальном производстве. Демонстрировалось, каким образом можно устранить потери на конкретном станке. В результате станок вместо, скажем, 10 деталей в час стал изготавливать 11 деталей. При этом дополнительная 11-я деталь поступала на обработку на следующий станок, где до того и без неё была огромная очередь. Я обратил внимание тренера на это обстоятельство и спросил про смысл предложенного улучшения, ведь предприятие в целом не стало производить больше и даже операционные расходы не сократились (на самом деле, за счёт лишней незавершёнки стало только хуже). Он ответил в том смысле, что любое улучшение имеет самостоятельную ценность, которую невозможно выразить в терминах прибыли.

Тут я вспомнил, что где-то читал про крупную японскую компанию, которая ежегодно присуждала своим работникам премию за лучшее кайдзен-предложение или что-то в этом духе. И вот в очередной раз такую премию отдали группе работниц заводской столовой, которые что-то там улучшили в процессе заварки чая и расстановки чашек на столах. В таком случае, возможно, - подумал я, - получение прибыли просто-напросто не является глобальной целью бережливого предприятия. И в этом ответ на вопрос, почему экономике бизнеса уделяется так мало внимания. А что же тогда цель?

Дальше логика рассуждений была следующей. С одной стороны, в стратегическом менеджменте в системе понятий "видение - миссия - стратегия - тактика" важнейшим элементом считаются так называемые "ключевые ценности и убеждения", а среди них определяющим является "система принципов, философия бизнеса и жизни". Значит, компании с разными философиями бизнеса должны, вообще говоря, иметь разные цели. Не важно, что они там написали в своих публичных декларациях. Как известно, все там пишут примерно одно и то же.

С другой стороны, в том же стратегическом менеджменте постулируются критические факторы успеха организации. Грубо говоря, их три:

(1) должны быть довольны владельцы (учредители, акционеры), то есть обеспечена прибыльность компании сегодня и в будущем;

(2) должны быть довольны работники, то есть обеспечена удовлетворённость и защищённость работников сегодня и в будущем;

(3) должны быть довольны клиенты, то есть обеспечена удовлетворённость заказчиков сегодня и в будущем.

Как здесь поступать? Действительно, многокритериальная задача! Причём плохо формализованная. Если с первым критерием (прибыль) всё более-менее понятно, то как измерять, например, степень удовлетворённости работников или заказчиков?

Смотрите, что по этому поводу говорит Деминг. Его первый принцип звучит так:

"Добивайтесь постоянства цели - непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест."

Следовательно, в рамках философии TQM фактор (3) - это цель, выраженная через качество производимой продукции, которое можно как-то измерять. А факторы (1) и (2) - необходимые условия достижения цели.

В рамках философии ТОС соотношение критических факторов успеха публичной коммерческой организации выглядит так: (1) - это цель, (2) и (3) - необходимые условия достижения цели.

Остаётся всего одна комбинация: (2) - это цель, (1) и (3) - необходимые условия достижения цели. Я пришёл к выводу о том, что это архетип, соответствующий философии ЛИН. Иными словами,

целью бережливого предприятия является удовлетворённость и защищённость работников сегодня и в будущем.

При этом, в частности, считается, что чем больше работник вовлечён в процесс улучшений (не важно, приносящих или не приносящих экономический эффект), тем выше его удовлетворённость. Вот такой у меня получился ответ. Хотя можно привести и более развёрнутую аргументацию. Кстати, мой вывод не оригинален. Похожие соображения я встречал и в других источниках.

Дмитрий Стукалов пишет:

... Прочитал несколько раз, но не совсем понял разницу между тремя случаями. ...

Дмитрий, я перечитал свои тезисы и вижу, что многие вещи, действительно, могут вызывать вопросы и даже недоумение. Вероятно, дело в следующем.

I. Прежде всего, может вводить в заблуждение само понятие "цель". Тут с нами играют злую шутку особенности перевода с английского языка. А на английском (откуда пришла практически вся терминология современного менеджмента) есть три разных слова, которые на русский часто переводятся одинаково как "цель". Это: (а) purpose, (б) objective и (в) target. Не говоря уже о четвёртом слове "goal". При этом разные школы менеджмента пользуются этими понятиями по-разному и в разных смыслах.

О базовых категориях стратегического менеджмента (видение - стратегия - тактика) лично я предпочитаю рассуждать в терминах известной модели Коллинза-Порраса, где "видение" включает в себя цепочку:

<ключевые ценности и убеждения> --> <цель (purpose)> --> <миссия>.

При этом <ключевые ценности ...> определяются, прежде всего, системой принципов, в основе которых лежит некоторая философия бизнеса и жизни. Так вот, в зависимости от того, какую из трёх философий (ЛИН, ТОС, TQM) вы принимаете, у вас должен быть разный purpose в смысле цели существования организации. Иногда это переводят как "предназначение" или глобальная цель. В отличие от постановки целей (objectives) при выработке стратегий, а также целей (targets) конкретных тактических шагов по реализации принятой стратегии.

Иными словами, purpose означает постоянную цель (которая не меняется никогда в рамках принятой философии бизнеса и жизни), objectives - среднесрочные цели, которые могут меняться раз в несколько лет при изменении стратегии, а targets - краткосрочные целевые установки (то, что Вы называете промежуточными точками по пути к среднесрочной цели).

Согласен с Вами, что в рамках тактики можно выбирать любой инструментарий из арсенала ЛИН, ТОС и TQM, а также других подходов и методик. Важно, чтобы он позволял добиваться целей выбранной стратегии. А те, в свою очередь, определяются целями существования организации.

Понимаете, если три похожих организации исповедуют разные философии, - ЛИН, ТОС и TQM, - то они, вообще говоря, выбирают и разные стратегии реализации своего предназначения (глобальной цели). В противном случае, какое значение имеет философия?

В приведенных ранее тезисах я имел в виду именно глобальную цель организации.

II. Если исходить из приведенных выше пояснений, то глобальная цель не имеет верхнего предела. Её нельзя достичь никогда. К ней можно только стремиться. Но при этом она должна быть измерима, то есть в любой момент времени можно определить её значение. И сказать, - стала ситуация лучше или хуже. Такими свойствами обладают три перечисленных мной ранее показателя:
1. Удовлетворённость владельцев организации.
2. Удовлетворённость работников.
3. Удовлетворённость клиентов.

И я утверждаю, что (1) - это глобальная цель организации, принявшей философию ТОС, (2) - философию ЛИН, (3) - философию TQM.

III. Однако, как было сказано выше, глобальная цель определяет стратегию, то есть базовую методологию движения организации в сторону реализации своего предназначения. И вот эта стратегия должна учитывать необходимые условия.

Например, если у нас бережливое предприятие (философия ЛИН, глобальная цель 2), то можно, скажем, зафиксировать некоторый уровень удовлетворённости владельцев и клиентов, ниже которого опускаться нельзя ни при каких обстоятельствах. В качестве аналогии здесь можно рассматривать движение по траектории в сторону увеличения значения критерия (2) при наличии двух ограничений типа (1) и (3). То есть допустимыми являются любые стратегии, не приводящие к опусканию траектории движения ниже установленных значений необходимых условий.

Надеюсь, что своими пояснениями я не запутал ситуацию ещё больше.

Дмитрий Стукалов пишет:

... На мой взгляд, проводить улучшения в производстве это все равно, что делать добро окружающим тебя людям. Не всегда это поддается прямой оценке, но не может не сказаться на формировании облика общества или "среды обитания". Так же и на производстве. Улучшая что-то мы формируем среду в которой повышается производительность, снижаются потери, в которой просто приятно работать.

Совершенно верно. Именно об этом я и говорю, сравнивая подходы ЛИН, ТОС и TQM. Если ваши ценности базируются на философии ЛИН, то есть глобальной целью организации является повышение удовлетворённости работников, то любое улучшение - это движение в правильном направлении. Но при одном условии. Если только в результате такого улучшения не пострадают интересы владельцев или клиентов. То есть, не обязательно, чтобы максимально выросла прибыль. Главное, чтобы она не опустилась ниже некоторого заданного значения. И чтобы качество продукции не ухудшилось по сравнению с некоторым установленным стандартом.

Сергей, каких же принципов, на ваш взгляд, придерживается Toyota? Известно, что эта компания лидер по показателю Прибыль во всем автопроме. Известно, что потребители отмечают высокий уровень надежности продукции? Известно, что Тойота почти не увольняет своих сотрудников?

Если говорить о ЛИН, то там всё начинается с определения ценности с точки зрения потребителей, с выстраивания потока создания ценности. Это явная работа на клиента. Если говорить о принципах Деминга (TQM), то главным является уважение к человеку, отказ от идеи наказания за ошибки. Это явная работа на удовлетворение сотрудников.

Аналитический разум так устроен, он не терпит нечеткости и всячески стремится подыскать простую и удобную модель, влезть в неё и успокоиться. Но реальная жизнь и практика соткана из противоречий.

Если даже принять точку зрения, что приоритетом в ЛИН является удовлетворение работников, то где этому подтверждения? Где Вы видите тот алгоритм, который на первое место ставит работника, а не клиента или собственника?

Александр Пятков пишет:

Сергей, каких же принципов, на ваш взгляд, придерживается Toyota? ...

Александр, хороший вопрос. Попробую ответить через несколько дней, сейчас сильно занят. Если совсем коротко, то я ведь ни слова не написал про Тойоту. Я рассуждал про "цель бережливого предприятия" вообще. Никто не мешает каждому конкретному предприятию, в том числе и Тойоте, сформулировать любую другую цель. Хотя в случае Тойоты она несильно отличается от постулированной. Кстати, получение больших прибылей и высокое качество продукции никак не противоречат "удовлетворённости работников" как глобальной цели организации.

... Если говорить о ЛИН, то там всё начинается с определения ценности с точки зрения потребителей, с выстраивания потока создания ценности. ... Если говорить о принципах Деминга (TQM), то главным является уважение к человеку, отказ от идеи наказания за ошибки. ...

С этим я не согласен. Подробности позже.

Обещал продолжить дискуссию про цели бережливого производства, однако вижу, что короткого разговора не получается. Мне кажется, на то есть три причины.

1. Многие путают глобальную цель (предназначение) организации с целями более низкого уровня, - стратегическими и тактическими. Об отличии я уже писал выше, но, кажется, не сумел донести свою мысль. Поэтому в ответ получаю вопросы про принципы Тойоты, принципы бережливого производства вообще и принципы Деминга.

Между тем, первый принцип Тойоты в формулировке Лайкера звучит так:"Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям." Смысл очень простой: принимай решения, руководствуясь глобальной целью. К сожалению, нигде внятно не написано, что подразумевается под этой глобальной целью (см. п.2).

Замечу только, что остальные 13 принципов Тойоты в изложении Лайкера носят по большей части технологический (а не философский) характер. Так же, как и принципы бережливого производства, например, в нотации Вумека и Джонса: определи ценность, выстрой поток и т.д. и т.п. Не думаю, что главный смысл существования какой-либо организации может состоять в определении ценности, либо в выстраивании потока.

Что касается Деминга, то его первый принцип я уже приводил: "Добивайтесь постоянства цели - непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест." Суть та же, что и у Тойоты: глобальная цель первична. Но у Деминга она сформулирована в явном виде как "непрерывное улучшение продукции и услуг". Иными словами то, что я обозначил ранее как удовлетворённость клиентов.

И снова, остальные 13 принципов Деминга носят технологический характер.

2. Глобальных целей не может быть много. Как принципов или подходов. У организации (как системы) может быть только одна глобальная цель. Если в декларации написано, что коммерческая компания существует чтобы осчастливить весь мир, то это означает одно из двух: либо тот, кто это писал, не знает истинной глобальной цели, либо по какой-то причине предпочитает её не афишировать.

Например, у того же Лайкера есть такое утверждение: "Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продаётся, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить своё предназначение."

И дальше: "Подлинное предназначение компании ... включает три задачи: 1. Способствовать экономическому росту страны ... . 2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды ... . 3. Способствовать общему росту Toyota."

Думаю, что здесь Лайкер тоже путает понятия. "Общий рост" - это не цель, а способ существования компании. Если компания не растёт, то она деградирует и затем рано или поздно умирает. "Экономический рост страны" тоже не может быть целью, - хотя бы потому, что не находится в зоне прямого контроля компании. Это как если бы я заявил, что моей целью является создание вечного двигателя. Цель, конечно, интересная и очень глобальная, но есть законы физики. Точно так же, есть законы экономики, и на экономику страны обычно гораздо сильнее влияют много других факторов, кроме деятельности некоторой коммерческой компании, пусть и очень большой.

А вот "стабильность и благополучие членов команды" удовлетворяет всем критериям глобальной цели. Это то, что ранее я обозначил как удовлетворённость работников.

Почему Тойота об этом не заявит однозначно? Не знаю. Может быть, уже давно заявила, только нам об этом негде прочитать. А может быть, по каким-то причинам не считает нужным это делать. Есть и третий вариант: никогда об этом не задумывалась. Однако факт остаётся фактом: у организации как системы обязательно есть цель, - даже если никто в этой организации её не знает или не в состоянии сформулировать.

3. Понятие "глобальная цель организации" относится к категории так называемых абстрактных понятий. Иными словами, его нельзя непосредственно измерить или пощупать. Можно только вывести логическим путём.

Но для этого нужно по-другому воспринимать действительность. Например, если считать, что "реальная жизнь и практика соткана из противоречий", то далеко не продвинуться. Системный подход призывает не усложнять, а упрощать. Каким образом? Прежде всего, изменить мышление.

Мне кажется, нужно различать два понятия: Цель и Предназначение. Не будем сличать с английскими терминами. Русский язык тоже чего-то стоит. Цель – это то, чего мы еще не имеем, куда хотим прийти. Предназначение – это роль, функция. Посмотрим на организм. У сердца есть предназначение – гнать кровь. У него нет цели – достичь какой-то вершины, стать мозгом, например, или стать большим. Предназначение есть у легких, желудка и т.д. Какая цель у птиц и животных, у деревьев, у рек и морей? Они не стремятся куда-то, они просто есть. У них есть предназначение. Без них многое перестало бы существовать, либо кардинально изменилось. Но цель может быть у человека, группы, общества, у разумной субстанции. Недовольство существующим положением вещей будоражит их воображение, заставляет их придумывать образы желаемого будущего и строить планы перехода. Понятно, что цели могут быть долгосрочными и краткосрочными, на всю жизнь и на завтрашний день.

Вернемся к предназначению. Здесь не всегда нужен рост. Не нужен рост для органа взрослого человека. Это будет смертельная болезнь. Не всегда нужен рост популяциям животных. Мы видим, что рост популяции людей смертельно опасен для них самих. Каково предназначение звезд, Солнца? Нужен ли здесь рост (с точки зрения людей)? Нет. Теперь о целях. Разум стремится к лучшему, иногда к росту, иногда к совершенству. Можно конечно притянуть и сказать что предназначение человека – рост его разумности и совершенствование его возможностей. Но если посмотреть на экономику, всегда ли рост сочетается с разумностью. Откуда огромные пробки на дорогах, разве от разумности?

Каково предназначение людей вообще? Каковы цели человечества? Вечный вопрос. Можно сказать, конечно, что если даже мы не знаем об этом, они все равно есть. Но кто это сказал? Сказал это человек, который просто вообразил, что это так.

Вопрос о целях и предназначениях уходит при его раскрутке в своеобразную бесконечность, в суждения о смысле жизни вообще. Мнения быстро разветвляются и каждый остается при своем, в одиночестве, либо слепо примыкает. Истина недоступна.

С другой стороны, можно сказать и так: человек должен познать себя (свой геном или свой дух) и реализовать свой потенциал в течение жизни. В этом случае мы видим многочисленные попытки людей идти не своим путем, в толпе, губить свой нераспознанный дар. Человек часто ставит «цель», которая противоречит его предназначению.

А организация? Это совокупность людей, движимая эгоизмом правителей, неким договором личных амбиций. Сбитая в стаю, организация обретает предназначение – снабжать других товарами и услугами (питать, как делает это сердце или солнце). Это предназначение видят потребители. А собственники и топ-руководители могут ставить планы трансформации, в результате которых организация может изменить своё предназначение (в глазах потребителей и общества в целом). Не хочу спорить. Просто хочу чтобы задумались над смыслом слов.

Александр Пятков писал(а):

... А организация? Это совокупность людей, движимая эгоизмом правителей, неким договором личных амбиций. Сбитая в стаю, организация обретает предназначение – снабжать других товарами и услугами (питать, как делает это сердце или солнце). ... А собственники и топ-руководители могут ставить планы трансформации, в результате которых организация может изменить своё предназначение (в глазах потребителей и общества в целом). ...

Александр, зачем изобретать велосипед? В менеджменте есть большой раздел под названием "Теория организации". Там уже давно даны все определения и разработано много хороших моделей организационного поведения. В частности, одной из популярных моделей является упоминавшаяся мной раньше модель Коллинза-Порраса. Один из авторов этой модели, Джим Коллинз, должен быть Вам известен по книге "От хорошего к великому", на которую Вы ссылались в другой ветке форума. Собственно, положенное в основу этой книги исследование и послужило отправной точкой для разработки данной модели. Подробнее про эту модель можно прочитать, например, в более поздней книге: Коллинз Дж., Лазье У. Больше, чем бизнес: как преодолеть ограничения и построить великую компанию. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Например, вот что Коллинз и Лазье пишут про предназначение организации: "Важнейшее свойство предназначения в том, что вы постоянно стараетесь реализовать его, но никогда не осуществите его в полной мере, как если бы вы стремились к горизонту или ориентировались на звезду." Иными словами, это не роль, и не функция. А некоторая глобальная цель. Поэтому "снабжать других товарами и услугами" - это не предназначение, а всего лишь средство реализации предназначения.