Дневник повышения производительности труда


1 год 6 мес. назад - 1 год 6 мес. назад #55656 от Александр Запорожцев

С каким саботажем Вы столкнулись?
В большинстве проектов есть его сторонники и противнники - те, кто поддержат проект и кто будет мешать проекту. Уместно ли использовать такое сильное слово, как "саботаж"?
Системный подход рекомендует рассматривать круг заинтересованных лиц (стейкхолдеров) и определять действия направленные на привлечение к проекту тех, кто заинтересован и действия направленные на компенсацию влияния тех, кто машает проекту.
Очевидно, что консультант является тем, кто в наибольшей степени заинтересован в проекте - он получит вознаграждение за проект. Кроме того, он предлагает решение и заинтересован в реализации этого решения.
Как можно определить заинтересованность остальных участников проекта ?:
1. руководителя
2. начальника цеха/участка
3. рабочих
А теперь самый важный вопро - Учитываются ли интересы всех участников проекта или решение предложено только консультантом?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 6 мес. назад #55658 от Александр Запорожцев

Как можно определить заинтересованность остальных участников проекта ?:
Я бы ответил на этот вопрос следующей диаграммой

Если проект запущенн, то руководитель готов поддержать проект, если будут результаты
Самыс заинтересованным лицом является консультант, а рабочие и начальник участка - скорее будут препятствовать проекту.
Размер овалов характеризует степень влияния на результат проект.
Получается высокая неопределенность в результатах проекта - нет группы стейкхолдеров, которая сможет добиться успешности проекта.
Вывод - нужно заинтересовавать в реззультатах проекта рабочих и начальника участка.
Вложения:

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 6 мес. назад - 1 год 6 мес. назад #55672 от Дмитрий Дрожкин



"Система оплаты работы сварщиков не изменена, и до конца мне непонятна. Попрошусь на подведение итогов. Попробую дать рекомендации по изменению на оплату за результат, а не за процесс.
"

По моему скромному мнению это во многом, если не во всём, тормозит процесс.
Если "шаманам" платят за сейфы, они делают сейфы. Я не думаю, что им просто "поручили". :)

Если уж так проблемно перейти на правильную систему оплаты всем, а обычно это проблемно - боятся, то начать хоть с руководства цехов и ИТР.
Они, наоборот, начнут "саботировать" производство ненужного. Полумера, но чуть сдвинется с мертвой точки.
А так, конечно, - всех на результат.

Если рабочему в таком случае скажут - точи или сваривай то-то и то-то, он сразу спросит: "А в отгрузку это пойдет, когда? Мне за это премия будет?".
Рабочие соображают лучше всех экономистов, у них калькулятор в голове сразу срабатывает.

Александр Запорожцев верно нарисовал диаграмму.
Только это, если оплата у данных категорий ЗА РАЗНОЕ.
Вот и нужно привести всех к одному понятному показателю.

P.S.
А что всё-таки с цитированием??
Спасибо сказали: Александр Запорожцев

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 6 мес. назад - 1 год 6 мес. назад #55708 от Котович Борис Анатольевич
Прошла 6-я неделя из 8-и, отведенных на реализацию проекта.

Ссора, состоявшаяся в пятницу 5-й недели, не имела серьёзных последствий.
В понедельник производственники делали вид, что меня не существует, во вторник начали разговаривать, в пятницу расстались друзьями.

Моя очередная пятничная попытка подвести итоги 6-й недели в чате рабочей группы чуть было опять не привела к ссоре, поэтому умолк на полуслове.

Готовясь к тяжелым последствиям после ссоры в конце 5-й недели, подготовил два чек-листа для собственников.
Отправил их собственникам в воскресение, удалось в понедельник провести мини-совещание по обсуждению этих чек-листов. В целом чек-листы приняты, но за неделю по ним не было осуществлено ни единой проверки.

Мной предложены и приняты к исполнению:
- еженедельный план (форма утверждена приказом, план должен утверждаться собственником);
- чек-лист вечерней проверки готовности производства к работе;
- чек лист утренней проверки выполнения сменных заданий;
- регламент подготовки новых изделий к производству и внесения изменений в изделия.

Ни по одному из документов собственники не сделали ни одной проверки, план собственниками не утверждён (но создан нач. пр-ва), действия по регламенту собственниками не проверяются.

Благо, что производственники не сильно сопротивляются, худо-бедно, очень медленно действуют в соответствии с этими документами.

Как действуют:
1. Недельный план.
Обсуждаем работу на следующей неделе. Вдруг всплывают некие терминалы. Гляжу в план (висит на доске) - терминалов нет. Обращаю на это внимание. Ответ:"Да ща изменим план и дело с концом!"
Мягко намекнул, что так нельзя и изменение в недельном плане это ЧП. Но т.к. план собственником не утверждён, отношение к нему прохладное. Чёткого ответа на своё замечание не получил, получил взгляды полные иронии и сочувствия - "Дурачок, не понимает реалий работы".
Теперь одна из задач сделать так, чтобы план воспринимался, как закон, обязательный к исполнению, чтобы в нём предусматривались все возможные нюансы (запас времени) на хотелки собственников, ремонты техники, переделку брака и т.д.).

2. Чек-листы по проверке готовности производства и выполнения сменного задания.
На этой неделе начали готовить задания с вечера. Но никак не могу заставить доносить эти задания до рабочих постов ("Утром разнесём").
Пока результаты выполнения заданий никуда не заносятся и никак не оцениваются (или я не знаю о том как это делается).
Буду пытаться привлекать собственника к решению этих двух задач.

3. Регламент подготовки к производству изделий.
С большой неохотой, удивлением, под моим давлением подготовили "план" производства терминалов.
- откорректировали чертежи;
- разбили терминалы на узлы;
- провели пробную сварку, определили необходимое время, разбили на операции по трём постам;
- согласовали план производства терминалов (3 поста варят 10 терминалов в день, заготовка готовит, раскладывает по постам. Производим 3 рабочих дня 10 + 10 + 5). Параллельно производим оставшимися постами тракторы.
Пока процесс подготовки носит бессистемный характер и производится с удивлением, застывшим в глазах.

Очень сложно добиваться решения даже маленьких задач.
Ответственные лица то на совещании, то говорят по телефону, то куда-то бегут, то с кем-то обсуждают текущие проблемы.
Практически вся пятница ушла на то чтобы добиться назначения ответственного за сортировку деталей (подготовка поддонов под сортировку, развоз по участкам) и проведения инструктажа работников участка заготовки.
Якобы ответственный назначен и инструктаж проведён, меня на инструктаж не пригласили.

Пытаясь вовлечь собственника в работу, договорился о неспешном ужине на следующей неделе.
Моя задача на этом ужине - добиться его (их) активного включения в работу по х2. Нужно ускорять процессы внедрения уже всем понятных и готовых к применению инструментов.
А то получается, что всем всё понятно, все знают что делать, как делать, но приоритет отдаётся текучке, которая является следствием неорганизованности.

Достижения недели:
1. За неделю 3 раза за 5 дней подготовлена (разложена по постам на паллеты и доставлена на посты сварки) комплектация трактора.
2. Задания на участки сварки и заготовки готовы с вечера и разносятся по постам, якобы, до начала рабочего дня (надо бы прийти разок в 8 утра и посмотреть).
3. За неделю участок заготовки один раз полностью укомплектовал трактор за одну рабочую смену, не смотря на поломку одного из лазеров в середине дня.
4. Один раз удалось добиться от лазерщиков подготовки всех раскладок на завтра и выкладки на лазер первого листа на завтра. (важная, на мой взгляд, составляющая успеха по п.3)
5. Незаметно повторён рекорд по выпуску тракторов за неделю.
Легенда гласит, что в мае 2021 года за неделю было выпущено 5 тракторов (при норме 2,5). Говорят, что это случилось из-за отсутствия на предыдущей неделе комплектации. Комплектация пришла - тракторы выпустили. 5 тракторов за неделю это был рекорд предприятия.
На этой неделе было выпущено 4 трактора за 7 дней и 5 тракторов за 8 дней. Этакий полурекорд или полуповторение рекорда.
Это произошло без всякого напряжения сил, без сверхурочных, при недокомплекте сварщиков (иногда работало не 9, а 6-7 постов), при загрузке сварщиков всякой ерундой (стеллаж, терминал, сейфы, ремонты и т.д.).
Рекорд прошёл абсолютно незамеченным. Никто не понял как это получилось.

Я и сам не понял как это произошло, но факт остаётся фактом.
Похоже, что очень большие потери времени устранены просто за счёт отмены партийности (производства партиями деталей для тракторов). Сейчас через сварку проходят комплекты тракторов. Пока один трактор не скомплектован, другие тракторы не начинают.

К сожалению, добиться за оставшиеся 2 недели выпуска 7-и тракторов за неделю (1 в день) не получится, т.к.
- всовываются терминалы (р-р-р-р-р - рычу);
- ~30% сварщиков уходят (неожиданно для меня) в отпуск
Пояснение
Всего 9 постов в 2 смены.
Должно быть, минимум ,18 человек.
С запасом на отпуска и болезни 22 человека
Имеется 15 сварщиков на 2 смены, 4 уходят в отпуск, остаётся 11 - 50% необходимого количества.
При этом ещё неделю тому назад производство не просило нанимать сварщиков и никто этим не занимался.
Вопрос всплыл во время мини-лекции о направляющих шагах ТОС, где была упомянута сварка, как узкое место и посчитан час простоя (отсутствия) одного сварщика (35 000 рублей выручки).

Подводя итоги недели скажу, что с одной стороны вроде бы неделя закончилась триумфально (установлен почти рекорд),
но с другой стороны этот рекорд установлен без малейшего напряжения сил, на столько легко, что никто этого не заметил.

На следующей неделе следующие задачи:
- вовлечь собственника в процесс;
- дожать с его помощью вечернюю подготовку к следующему рабочему дню и утреннее подведение итогов;
- внедрить полудинамическое полууправление полубуфером запаса на ограниченный набор комплектующих (500 SKU), пополняемых еженедельно.
Пишу через "полу..", т.к. программу мне не разрешили покупать ("Нам нужно понять как она работает, но на изучение нет времени") и придётся реализовывать управление запасами в exel с потерей половины функций DBM.
Но надо хоть как-то к этому вопросу подходить.
Хотя, это очень тяжело ...
Довёл девушку-снабженца до рыданий ("Вы не вопросы задавайте, а скажите что и как сделать в 1С")

Если вовлечётся собственник и удастся выполнить все задачи недели, то, как мне кажется, общую задачу повышения производительности за 2 месяца можно будет считать выполненной, останется получить подтверждение выполнения задачи у заказчика.

Понимаю, что:
- поднятая описанным выше способом с пола, производительность может разрушиться за неделю;
- улучшения почти не затронули 2 производственных участка (покраска, сборка, хотя они теперь тоже получают задания ежедневно).
- требуется продолжение работы со всеми участками и закрепление методики с помощью программного обеспечения;
- для использования всех возможностей на полную мощность требуется внедрение бережливого производства (это я не умею).

Будет ли делаться закрепление и будет ли поставлена задача дальнейшего повышения производительности труда на производстве, решит заказчик на следующей неделе.

Ответы на вопросы и комментарии.
А теперь самый важный вопрос - Учитываются ли интересы всех участников проекта или решение предложено только консультантом?
Не уверен, что все понимают свои выгоды. Не было времени разъяснить, а если и разъяснял, то мне просто не верят.

Предполагаемые выгоды:
1. руководителя - если говорить о собственнике, то рост выручки (в 1,5-2 раза) и прибыли (в 4-6 раз). Если говорить о руководителе производства - стало проще прогнозировать сроки и отвечать на вопрос "Когда будет готово?" Это было видно на последнем координационном совещании.

2. начальника цеха/участка - экономия времени на управлении людьми, упрощение системы управления участками. Раньше на это уходил весь день, сейчас на это уходит 2 часа, на след. неделе будет уходить 20 минут (сделали авто-табличку в exel), в дальнейшем время ещё сократится, если будет внедрена программа управления производством.

3. рабочих - приказом закреплен запрет на снижение расценок. Как получал участок за готовый трактор свои NN тыс руб, так и будет получать (закреплено приказом о запрете снижения расценок). При росте кол-ва выпускаемых тракторов ЗП вырастут прямо пропорционально. Плюс комплектацию привозят теперь на блюдечке с голубой каёмочкой. Не надо тратить время и силы на поиски.

Рекомендации Ваши были в письменном или устном виде?
Письменно + занесение в протокол заседания РГ.

И когда спрашивают, кто Вы такой? Вы это как фиксируете?
Прямо не спрашивают.
Ответ выглядит завуалировано:"У меня много других обязанностей, на то,что вы предлагаете нет времени".
Никак не фиксирую, поднимаюсь на уровень выше, добиваюсь включения в обязанности через вышестоящую инстанцию (всегда получается, хотя и не сразу)

В следующих работах буду стараться фиксировать приказом то как должны относиться работники всех уровней к распоряжениям консультанта, плюс получать возможность налагать ... поощрения.
Спасибо сказали: Aлександр Вьюшин

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 6 мес. назад - 1 год 6 мес. назад #55709 от Aлександр Вьюшин
Спасибо за интересную информацию. Собственникам реально интересна эффективность и управляемость этого предприятия? Они эту ветку форума читают? И между собственниками есть согласованность? А чтоб сотрудники верили нужны - документы от руководителей контролируемые сотрудниками)). А качественная готовая копмлектация на сборку - это очень ценно на большинстве предприятий.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 6 мес. назад - 1 год 6 мес. назад #55710 от Котович Борис Анатольевич
Собственникам реально интересна эффективность и управляемость этого предприятия?
Вроде бы да, но за 1,5 месяца они себя никак, кроме участив в заседаниях РГ не проявили.

Они эту ветку форума читают?
Нет.

И между собственниками есть согласованность?
Сложно оценить. Они очень разные люди. Но ведь как-то нашли друг друга... Не знаю ответа на этот вопрос.

А чтоб сотрудники верили нужны - документы от руководителей контролируемые сотрудниками)).
Я бы 10 лет тому назад сам не поверил если бы мне сказали, что работать будем менее напряжённо, а производить и получать в 2 раза больше.

А качественная готовая комплектация на сборку - это очень ценно на большинстве предприятий.
По большому счёту я дал предприятию всего две рекомендации:
- начать выпускать тракторы комплектами;
- сократить потери времени на сварке за счёт заблаговременного распределения работы и сбора комплектации.

Всё остальное (чертежи, узлы, спецификации и т.д.) лишь средства (инструменты) для выполнения этих рекомендаций.
Спасибо сказали: Aлександр Вьюшин

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 6 мес. назад - 1 год 6 мес. назад #55715 от Котович Борис Анатольевич
Прошла 7-я неделя.

До завершения проекта (31.07.21) осталось 2 недели.

Неделя была сумбурной.

Понедельник - выходной (у меня, встречал сына из детского лагеря)

Вторник - безуспешные попытки достучаться до владельцев компании (заняты сильно)

Среда - на заседании рабочей группы сделана деликатная попытка довести проект до результата без давления и угроз (не хотелось давить на исполнителей, науськав на на них собственников). В результате ...

Четверг - поиск ключевой проблемы проекта Х2 (выделили 4 часа с 7 до 11). КП нашлась вот в такой формулировке "Возможность и привычка производить продукцию без планов, КД и спецификаций". Найденная КП большого впечатления не произвела, на отношение исполнителей к моим рекомендациям не повлияла. Пришлось сменить овечью шкуру на волчью. В результате руководителю производства собственниками поставлен ультиматум. Либо делаем так, как говорит консультант и доплачиваем тебе или кому скажешь 1 тыс руб в день за отслеживание наличия ежедневных заданий и обеспечение сварщиков комплектацией, либо ты теряешь премию за работу в РГ проекта Х2 (месячный оклад).

В четверг же вечером сделали с нач. пр-ва обход цехов.
С большой гордостью он показал мне как они замечательно справляются - почти изготовлены 4 трактора за неделю.

Я молча плакал внутри себя, одобрительно кивая при этом.

Плакал от того, что наварено около 200 узлов (трактор состоит из 35-40, в зависимости от комплектации) Ни одного трактора из этих узлов собрать нельзя.
Т.е. всё, как обычно...
Хотя, не совсем как обычно. Производительность явно увеличилась при одновременном снижении количества сварщиков (отпуска). Сказалась тактика заблаговременной комплектации сварочных участков.
Пусть она (заблаговременная комплектация) и корявая, пусть неполная, пусть не с вечера, а утром (потеря 1 часа), но работает и вызывает гордость у нач пр-ва за то, что производительность повысилась.

Пятница - первая мысль утром - надо самому начать делать задания на производство.
С этой целью и пришёл на предприятие.
Как обычно, все заняты, поэтому на получение
- плана выпуска тракторов по номерам;
- комплектации тракторов;
- планируемого присутствия сварщиков на следующую неделю
ушло время с 9.00 до 12.00.

После получения данных сели с милой девушкой - руководителем КБ - совершать трудовой подвиг - готовить план производства на следующую неделю.

Ох, и муторной же оказалась эта работа ...
В exel мы провозились с этой работой с 12 часов до 19.30. Успели за это время распланировать работу заготовительного участка и сварки на 18-е, 19-е и 20.07.21.

Мозги кипели у нас обоих.
Начал понимать почему нач. производства просто не мог выполнять эту работу в соответствии с моими требованиями.
Во-первых, он не согласен с самими требованиями (не верит в результат).
Во-вторых, распланировать работу в соответствии с требованиями действительно сложно. Гораздо проще планировать загрузку рабочих, чем последовательное производство тракторов.

Собственно, за два дня стала окончательно понятна тактика "планирования" нач. пр-ва.
1. Загружаем рабочих производством узлов партиями (на 4-5 тракторов, исходя из плана выпуска).
2. В конце недели обходим цеха, ищем то. что произведено, вносим в таблицу комплектации, выясняем чего не хватает.
3. Начинаем загружать сварку тем, чего не хватает.
4. Выпускаем тракторы.

Получается планирование "на пальцах", вполне объяснимое при отсутствии какой-либо автоматизации.

Такое "планирование" отвечает общепринятым на производстве подходам.
Чтобы производить быстрее - производим партиями (вот прямо очень логично, без шуток).
А потом из произведенных партий с помощью рук и перечня необходимого для каждого трактора, ставя крестики на бумажке, складываем конечный продукт.

Перестроиться и ставить крестики в момент выдачи заданий сложно. Нач. производства искренне не понимает зачем это нужно и не верит в то, что производство комплектами может ускорить процесс.

Кстати, вопрос, товарищи специалисты.
Есть ли где-нибудь доходчивое, понятное, простое письменное объяснение почему производство партиями приводит к тому, что сроки производства увеличиваются и становятся большими, чем при производстве комплектами?
Пытался несколько раз объяснить - не получилось. Нужен методический материал.

Итог недели - с 18 числа стартует работа производства по методике Х2.
- производство будет последовательно загружаться комплектами тракторов. (назвал это методом сосиски - одна за другой)
- кол-во заготовки будет равно возможностям сварочного участка.
- задания и комплектацию готовим с вечера и отчитываемся перед собственниками с помощью фото в вотсап.

Искренне надеюсь, что на следующей неделе всё получится.

И ещё одна мысль.
Возможно, что раньше 18-го запустить работу в соответствии с моими предложениями было невозможно, т.к.
- не была до конца отработана методика поузлового учёта и загрузки;
- не были готовы мозги ни у меня, ни у коллектива.

Благодарю за внимание.
Дерево Текущей Реальности

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 6 мес. назад #55716 от Александр Запорожцев

Прошла 7-я неделя.

Кстати, вопрос, товарищи специалисты.
Есть ли где-нибудь доходчивое, понятное, простое письменное объяснение почему производство партиями приводит к тому, что сроки производства увеличиваются и становятся большими, чем при производстве комплектами?
Пытался несколько раз объяснить - не получилось. Нужен методический материал.

Дерево Текущей Реальности
Не возьмусь отвечать за специалистов, но
1. доходчиво объяснить не так просто - все это можно показать, но это нужно доказывать расчетами.
2. Дерево текеущей реальности построено с ошибками - нет непосредственной связзи между причиной и следствием. Постоение этих древьем очень трудная задача

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 6 мес. назад #55719 от Георгий Лейбович
Борис Анатольевич, надеюсь, что запись "Хорошо знаю и умею применять на практике Теорию ограничения систем" не помешает Вам прочитать то, что я пишу, как это уже, к сожалению, было.

...

Четверг - поиск ключевой проблемы проекта Х2 (выделили 4 часа с 7 до 11). КП нашлась вот в такой формулировке "Возможность и привычка производить продукцию без планов, КД и спецификаций". Найденная КП большого впечатления не произвела, на отношение исполнителей к моим рекомендациям не повлияла.
С сожалением должен отметить, что построенное Вами дерево не является ДТР, так как: 1)в нём не указана Цель, 2) элементы содержат несколько сущностей, 3) нарушена причинно-следственная логика, 4) не всегда ясен смысл связи.
Для примера, остановлюсь на 3). "Возможность и привычка производить продукцию без планов, КД и спецификации" является СЛЕДСТВИЕМ "Нет культуры выполнения планов" и "КД и спецификация не являются главным приоритетом". Это и понятно, так как, не изменив культуру и не установив главные приоритеты Вы не устраните "Возможность и привычку..." Надо выстраивать логику дальше, возможно, к системе оплаты или к несовпадению целей нач. и владельцев.
Или: "Нет системы оценки потерь" является СЛЕДСТВИЕМ, а не ПРИЧИНОЙ "Наплевательское отношение...", поскольку по смыслу ветки речь идёт не о рабочих, так как не они вносят данные о потерях.
Теперь пример относительно 1): "Качество продукции не соответствует...". Ну, и что? НЕ ПРОДАЁТЕ, ЗНАЧИТ, НЕ ПОЛУЧАЕТЕ ПРИБЫЛЬ, НЕСЁТЕ УБЫТКИ. Я полнимаю, что Вы понимаете, я про Дерево. Ведь оно не только для Вас?
Дальше не буду, ещё много. Хочу обратить Ваше внимание, что методология Процесса логического мышления Теории ограничений за последние 10 - 15 лет существенно продвинулась и развилась. Например, для эффективного построения ДТР нужно построение Дерева цели, или Карты промежуточных целей. Само ДТР - промежуточный инструмент между Деревом цели и Диаграммой разрешения конфликта (Туча).
Если Вам нужно - могу дать ссылки на книгу и перевод (относительно Дерева цели).



Плакал от того, что наварено около 200 узлов (трактор состоит из 35-40, в зависимости от комплектации) Ни одного трактора из этих узлов собрать нельзя.

Кстати, вопрос, товарищи специалисты.
Есть ли где-нибудь доходчивое, понятное, простое письменное объяснение почему производство партиями приводит к тому, что сроки производства увеличиваются и становятся большими, чем при производстве комплектами?
Пытался несколько раз объяснить - не получилось. Нужен методический материал.

В этом вопросе (как объяснить) Сергей Жаринов разбирается лучше меня, попробуйте обратиться к нему, объяснять эту проблему он уже натренировался :). Но можно подойти и с другого конца (не от очередей) - ресурс сборки не используется максимально при отсутствии комплектов, когда есть время у сборки. Потеря мощности ограничения - не сделан третий фокусирующий шаг. Это очень легко объяснить рисунком. Впрочем, и первое - тоже.

Искренне надеюсь, что на следующей неделе всё получится.
Успехов

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 6 мес. назад - 1 год 6 мес. назад #55720 от Александр Филонов
Че там объяснять?:)

Пусть зайдет в магазин, c очередью к кассе. Возьмет ящик пива. Отстоит очередь.
Потом вернется в зал и возьмет тараньки. Снова отстоит очередь. Расплатится.
Вновь вернется. Возьмет снеки...

Раз не хочет сразу комплект.:) :laugh:

И жена (банк) даст денег только на еду.:laugh: Пусть побегает, позанимает...

Или посмотрит статьи С.Жаринова на главной странице. Про вариабельность...:)

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум