Aлександр Вьюшин пишет: Хорошо).
Дали работнику задание за месяц прорыть траншею. Работник оказался умным, прикинул будет он рыть месяц за 30 тыс рублей.
Поэтому заказал ближе к концу месяца экскаватор 15 тыс руб и за день выполнил задание.
Вот так задал для себя данный вопрос и так на него ответил. Только получит ли он за работу 30, чтоб не оказалось что 15 он потратил зря).

Там город обесточился. Порвали стратегические кабеля. Это не ваш экскаватор?
Говорил ж б... лопатой рыть!!!

Сергей Жаринов пишет:

Роман Пантелеев пишет: Таичи Оно заставлял станки переставлять. Мастера восточных единоборств - таскать воду и убираться. Может важен принцип, а не суть? А суть в каждом конкретном случае будет своя ... .

Роман, не понял, что Вы имели в виду. В данном конкретном случае СУТЬ моего поста состояла в точности в том, что "если оно (руководство компании) не готово поделиться прибылью со своими служащими, лучше даже не приступать к программе перестройки, потому что они рискуют только усугубить нынешнюю непростую ситуацию." Могу сформулировать в терминах ТОС: именно здесь (в голове руководства) сидит основное ограничение системы. И если кто-то его не видит или не может определить, то это не проблема самого ограничения.

Хорошо, что Вы использовали термин "ограничение" - проще будет объяснить. Вы использовали негативную коннотацию термина, однако...

Ограничение - это одновременно то что не дает нам поднять результаты системы, но и то что обеспечивает (подняло) их до текущего уровня. Вы же к принятому способу распределения доходов относитесь исключительно как к препятствию, которое надо устранить и ввести другой способ. Если это и вправду ограничение - Вы рискуете таким шагом уничтожить результаты системы совсем (уничтожите то, что поддерживает). Вы зря отрицаете мыслительные процессы - они как раз здесь и начинаются. Анализ идет с той целью, чтобы выявить и заменить то что мешает расти дальше, но при этом не уничтожить то что помогает.

Если же то о чем Вы говорите просто препятствие, то оно вовсе не обязательно будет корневым - оно помешает в какой то определенный момент, но до этого момента лучше сорвать низковисящие плоды (доказав работоспособность), а лишь затем предлагать этот шаг.

Однако есть консультанты с именем, которые используя вес имени, обходят пути получения согласия (например, по слоям сопротивления, построения CRT и т.д.) и сразу диктуют как надо. Одновременно отсевая тех кто не готов безусловно подчиняться, доказав способность поддерживать высокий темп изменений. И чем сложнее (внутренне) будет первое задание на лояльность консультанту, тем надежнее он обретает власть и тем быстрее и эффективнее проходит его работа. Но это не ТОС. Это изобрели восточные мастера единоборств (а может кто то еще раньше). Я, например, встречал вариант первого задания: уволить 60% персонала. Без имени и харизмы на такой дороге нечего делать - это будет посмешище. И первое задание совершенно не обязательно связано с корневой проблемой (что бы там гуру не считал) - его главная функция заставить подчиняться консультанту, обеспечив надежность и скорость изменений. Безусловно важная вещь, но с точки зрения сути задания она может быть любой: переставлять станки, увольнять персонал, пройти 10 км с новым директором пешком, таскать воду и убираться, и т.д. и т.п.

Так понятно?

Александр Филонов пишет:

Денис Демахин пишет:
У меня так один московский начальник делал. Он сказал, что надо экономить на канцтоварах и вместе со мной вынимал из файликов бумагу, чтобы не выбрасывать файлики. И ведь не скажешь ему "мне некогда заниматься этой глупостью", т.к. он ответит "директору управляющей компании есть когда, а тебе некогда?"

Пути глупости неисповедимы...

Ну почему обязательно глупости? Вот, например, руководство Тойоты машины во дворе прилюдно сжигало, если история не врет... А еду тракторами в ямы закапывают...

Александр Филонов пишет:

Роман Пантелеев пишет: То что я прочитал на первых 2-х страницах - там ТОСом и не пахнет. ТОСовец начал бы как раз с показателей верхнего уровня и все локальные действия подчинял бы им.

Так и начал. Продажи.
Продажи увеличили - появилось ограничение в производстве. Не успевают.
Применили S-DBR (увеличили цены)...

Чистый ТОС.

Это традиционный менеджмент. Где болит - туда и бежим.
Увеличили цены - это ни разу не sDBR, но шаг с точки зрения ТОС в определенных условиях приемлимый и правильный.

Денис Демахин пишет:

Роман Пантелеев пишет: отсутствие согласия со стороны ТОПов (хотя надо сначала с ними о "разрыве" в показателях договориться и решать их проблему разрыва). Это скорее называется Лин....

Что значит "разрыв показателей"?

"Разрыв" (Gap)... в показателях. Он всегда исходит от показателей. Допустим должна быть доля рынка такая то и мы уверены, что это возможно, но система не справилась - показатель ниже. Имеем разрыв. Значит что то в системе не так - надо искать, далее начинается анализ.

Денис Демахин пишет: Доподлинно неизвестно.

Кроме того, на это очень влияют изобилующие непреднамеренные ошибки, которых на каждом шагу совершается немерено, и которые стоят денег компании.. Случайные косяки

Неизвестна динамика)? Или не известно кому она известна))?
Возможно пока ошибки стоят дешевле, чем прозрачность и вовлеченность персонала(.

Aлександр Вьюшин пишет:
Неизвестна динамика)? Или не известно кому она известна))?
Возможно пока ошибки стоят дешевле, чем прозрачность и вовлеченность персонала(.

См п.12, п.7, п.10 в отчете .

Александр, это что)?

Aлександр Вьюшин пишет: Александр, это что)?

Прочитайте по ссылке. Там ТС рассказывает как решались эти проблемы (борьба с ошибками и доведение до персонала)

Вопрос: Но маржинальность после начала улучшений начала изменяться? С какой динамикой, допустим, по месяцам?

Денис: Доподлинно неизвестно.

Вопрос, к Денису)): Неизвестна динамика)? Или не известно кому она известна))?
Возможно пока ошибки стоят дешевле, чем прозрачность и вовлеченность персонала(.