Михаил Шустер пишет: Что такое "Р" в ДТР? Что вообще такое реальность? Это такая вещь, что находится в вашем уме сегодня сейчас, вместе с ошибками, спамом и лакунами. Модель отражает не столько познаваемое, сколько познающего.

Да, конечно, можно строить модели отражающие ВАШЕ представление о реальности, можно верить в эти модели, принимать на основе таких моделей управленческие решения, но, согласитесь, ведь это не то, к чему мы стремимся.Именно поэтому, лично я не использую, ни 5 Почему, ни диаграмму Исикавы. Только построение ДТР и только использование критериев проверки логических построений, только преодоление своих стереотипов позволяет задать себе вопрос "Какая непосредственная причина порождает это явление". Это очень трудно заставить себя не довольствоваться стереотипами, а мучить себя вопросами в попытках увидеть РЕАЛЬНОСТЬ.

Как по мне, то для того, чтобы строить ДТР для реального предприятия нужна искренность. Иначе оно отразит какую-то ерунду (т.е. коллектив, где такие политические отношения - думаю одно, говорю то, что хочет слышать начальник, наверное, этим и является, так что модель получится верной)). А вообще на какой основе люди принимают решения? Не проводится ли каждый вариант через фильтр эмоций? Что принесет лично мне такой вариант развития событий, удовольствие или боль? Причем на дальнюю перспективу вряд ли кто проводит такую оценку, чаще в очень краткосрочной (прям даже мнгновенной)

Дмитрий Арендателев пишет: Как по мне, то для того, чтобы строить ДТР для реального предприятия нужна искренность. Иначе оно отразит какую-то ерунду ()

Лихо. ДТР - есть измерительный инструмент.

Дмитрий Арендателев пишет: Как по мне, то для того, чтобы строить ДТР для реального предприятия нужна искренность.

Искренность как желание разобраться в реальных проблемой является непреложным условием при поиске причин проблем. Но без умения мыслить строго логично и умения освобождаться от стереотипов ДТР не построить.

Александр, если на предприятии врут друг другу, то какая модель ДТР будет верной? В той, где это отражено (вранье друг друг из-за политкорректности) или модель, в которой отсутствуют эти "строгие и логичные умения"?

Ведь проблема Вашей модели - система не может определить причину несоответствия. Может они политкорректно называют это - "несоблюдение линейных размеров"?

Никогда не видел искренних совещаний и не думаю, что они должны быть такими. Стороны обозначают свою позицию, которая им выгодна. Происходит увязка позиций или обострение внутренних конфликтов, за счет этого на свет вылазят кончики каких то клубков, за которые можно подергать
Совещание-это процесс, а не результат
Дерево считаю отличным средством организации обсуждения. Хотя паук намного технологичней. Но главное, найти что то стоящее можно только через серию совещаний, с домашним анализом, обратной связью

Михаил Шустер пишет: Никогда не видел искренних совещаний и не думаю, что они должны быть такими. Стороны обозначают свою позицию, которая им выгодна

С моей точки зрения, противоречие прячется именно здесь. Если стороны на совещании конкретно и прямо обозначают свою позицию, которая им выгодна, то это и есть та степень искренности, которая требуется. Потому что с этим уже можно работать. Но на практике чаще всего все намного сложнее: стороны скрывают позицию, которая им на самом деле выгодна, и высказываются лишь "для отвода глаз", либо вовсе молчат. Так как их реальная выгода носит нелегитимный (непубличный) характер.

Из-за этого логическая связь между высказываемой позицией и истинной выгодой автора позиции отсутствует, а совещания изначально носят характер конфронтации: любая прозрачность и искренность приводят участника к ослаблению его позиции и проигрышу.

За такой "перестраховочной позицией" как раз и скрывается существенный запас эффективности организации (нереализованный): ведь по факту выходит, что участники организации состоят в ней только для того, чтобы реализовать собственную выгоду, а не чтобы достичь общественной выгоды и честно (условно справедливо) распределить общий результат между участниками.

Не изменив эту атмосферу конфронтации и недоверия, никакие ДТР невозможно использовать как рабочий инструмент. Таким образом, ДТР - лишь инструмент логической обработки предпосылок, но к нему нужен инструмент установления истинности предпосылок (точнее, степени доверия им).

Очень важный момент, что результат совместного анализа на совещании, каким бы убогим он ни был или казался, намного круче вершины полета мысли супердупельгипер профессионального личного кабинетного анализа. Для реального результата, умелый модератор много лучше великого аналитика. Сопричастность, наверное

Юрий,
Совещания нужно правильно готовить, ставить так и те вопросы, которые собираемые способны обсуждать продуктивно. Обычных людей бесят абстракции, их надо избегать, оставлять во внутренней кухне. В сущности, подготовка совещаний-отличная точка опоры для аналитика, пытающегося внести вклад в

Конечно, дерево текущей реальности (ДТР) - это лишь отражение реальности в нашем мозгу. Это естественно. Точно также, как принцип работы телевизора (как мы его понимаем) - лишь отражение реальных физических процессов. Только телевизор нам в жизни самостоятельно ремонтировать приходится редко. И потому кто - то довольствуется представлением, что телевизор работает, потому что мы штепсель в розетку вставляем, или потому, что нажимаем соответствующую кнопку на пульте управления.

А вот настраивать правильную работу организации присутствующим на этом форуме приходится делать чаще, а кому то - постоянно. Ведь наши организации практически никогда не работают идеально (в отличие от телевизора)! Эту работу не проведешь в одиночестве (домашняя работа аналитика тут не спасает). Нужно договориться с другими участниками процессов о тех связях, причинах и следствиях, которые есть в нашей организации и приводят к тем "поломкам", которые мы вынуждены наблюдать и терпеть. Вот тут и нужна схема работы нашей организации, это и есть ДТР. Ее не продают вместе с организацией, она постоянно меняется, поскольку меняется организация и наше понимание о работе организации (некоторые вообще предпочитают "скелет рыбы", оргструктуру или "паука" (никогда его не видел)).

Конечно же, ДТР отражает наши стереотипы. Но общие для всех сотрудников стереотипы. Ведь строим - то мы его вместе, это принципиально! Личные стереотипы и интересы в процессе совместного обсуждения, при наличии объективного (незаинтересованного) модератора и при соблюдении правил совместной работы на основе взаимного уважения и критериев проверки логических построений уходят.

Но само ДТР не помогло бы найти решения, если бы в нем не было корня - "грозовой тучи". Конфликт, который описывает эта туча, является причиной большинства наблюдаемых НЖЯ. Формулирование тучи как раз и позволяет нам найти основные стереотипы, которые есть сейчас в нашей модели (конфликт существует только потому, что есть ошибочное убеждение). В это сила метода - он позволяет обнаружить основной наш стереотип, основную ошибку нашей сегодняшней модели организации.

"Туча" инструмент очень "жесткий". Для конкретной организации в конкретной ситуации, если соблюдать все формальные требования, не удается построить другую тучу.

Можно сказать, что эти два инструмента теории ограничений направлены на то, чтобы мы нашли основной стереотип (убеждение, исходную посылку, заблуждение), который мешает нам приблизиться к пониманию того, как именно работает наша организация. Другими словами, в процессе этой работы мы меняем наше представление о реальности.

Александр Филонов пишет: Ведь проблема Вашей модели - система не может определить причину несоответствия. Может они политкорректно называют это - "несоблюдение линейных размеров"?

Обсуждение ДТР появилось только в диалоге с Шустером - это не связано с вопросом о причинах таких несоответствий.