Главное- не доходить до фанатизма.
Типичная ошибка внедрения, которая приводит к негативу как в этой ветке это то, что начинают внедрять Бережливое Производство не посоветовавшись с самим производством.

Подписываюсь под каждым словом.

Лично для меня 5С является помощью в работе как и когда я работал мастером. Нарезал участок на зоны, разослал народ прибираться, все правила или визуальны или прописаны. Не приходится каждого за ручку водить и говорить, а за шкафом убрал, а оснастку разложил.

Вас ведь это не заставляли делать? Или Вы сами к этому пришли, чтобы освободить время для выполнения дополнительных объёмов либо просто отдыха/творческой работы?

Александр, наличие цели и стимулированного руководства приводит без вовлечённого (реально, а не формально) персонала и среднего звена к серьёзным проблемам при проведении совершенствования производства.

Значит, показатели выбраны не те. Если цели руководителя завязаны на результаты бизнеса, он напрямую заинтересован в том, чтобы а) донести это до своих подчиненных и б) решать кросс-функциональные проблемы. Примеры могу привести, минимум две штуки.

Если говорить о работе McKinsey, то мне довелось работать и в программе ТОП и в прошлом году. Они уже по методологии тотальной оптимизации производства не работают!

Что вы вкладываете в понятие "не работают"? Т.е. вот так же - приходят и начинают разводить культ 5С безо всякой формализации целей и ожиданий? Без согласования методики расчета эффекта?

На нашем предприятии, напрмер, 5S - это величайшая необходиость. И не в плане того, чтоб было красиво, а в палне того, чтоб было на самом деле функционально.

Поправьте меня, если я не прав, но ведь перед тем, как реализовывать 5С, у Вас в компании всерьез поработали на верхних уровнях, приведя в порядок цели и процессы взаимодействия верхнего уровня и только потом начали работу по совершенствованию операций.

Не заставляли, но я заставлял. Все люди разные.
Да, чтобы высвободить время.

По моему опыту Показатели на низовом уровне всегда не те...

Один мой наставник сказал: "Рыба гниет с головы", а потом добавил: "только чистят её с хвоста."

Легче всего бороться с ветряными мельницами и искать соринку в чужом глазу. Это будет всегда.

Рогожин Александр пишет:

Если говорить о работе McKinsey, то мне довелось работать и в программе ТОП и в прошлом году. Они уже по методологии тотальной оптимизации производства не работают!

Что вы вкладываете в понятие "не работают"? Т.е. вот так же - приходят и начинают разводить культ 5С безо всякой формализации целей и ожиданий? Без согласования методики расчета эффекта?

Под "не работают" я подразумеваю, что ТОП больше не практикуется... Формализация, целей и ожиданий, конечно, остались, но это чётко соответствует ИХ формату работы... Они продают свой (компании и её консультантов) богатый опыт. Формат постоянных и непрерывных улучшений с проектной деятельностью не очень вяжется в силу ограниченности, по времени, последнего. К 5С они только присматриваются, на мой взгляд...

Поправьте меня, если я не прав, но ведь перед тем, как реализовывать 5С, у Вас в компании всерьез поработали на верхних уровнях, приведя в порядок цели и процессы взаимодействия верхнего уровня и только потом начали работу по совершенствованию операций.

Вы о чём? Поправкой целей, процессов миссий, политик и всего остального мы занимались в прошлого и в начале этого века при внедрении СМК. Да, нарисовали кучу бумажек, за что получили сертификаты, а как на рабочем месте был бардак, так он и остался.
Хорошо, я не против наведения порядка в надстройке, но что мешает наводить порядок на площадке, или вы считаете, что наводители порядка одни и теже? или ресурсов не хватит? или что?

Под "не работают" я подразумеваю, что ТОП больше не практикуется...

Что значит "не практикуется"? Полный отказ от всех принципов? ПРи чем здесь проектная деятельность?

Вы о чём? Поправкой целей, процессов миссий, политик и всего остального мы занимались в прошлого и в начале этого века при внедрении СМК.

И что, это значит, что а) это сделано качественно и б) об этом можно забыть и к этому не возвращаться?

или вы считаете, что наводители порядка одни и теже?

Глобально - да, так как все инициативы по улучшению должны управляться из одной точки. И эта точка - не генеральный директор (на нем сходится конфликт "операционки" и развития).

Не заставляли, но я заставлял. Все люди разные.

И снова в точку. Все люди разные. Если мы говорим, что строим систему, то она должна учитывать это. Навряд ли предприятия состоят из таких продвинутых, как Вы - иначе такой проблемы бы давно не было.

Легче всего бороться с ветряными мельницами и искать соринку в чужом глазу. Это будет всегда.

Собственно говоря, именно в этом меня и убеждают адепты 5С Но, если абстрагироваться от аналогий, по большому счету, сейчас есть две весьма различные точки зрения. По идее, истина где-то между. Вопрос в том, кто найдет ее быстрее.

Рогожин Александр пишет: Что значит "не практикуется"? Полный отказ от всех принципов? ПРи чем здесь проектная деятельность?

Это значит, что ТОП умер в виду несостоятельности идеи. А проектная деятельность в непрерывном совершенствовании совершенно не причём!

И что, это значит, что а) это сделано качественно и б) об этом можно забыть и к этому не возвращаться?

Это значит, что результата, кроме вышеназванного практически нет, за редким исключением. Кстати, по этому в новых стандартах ИСО всё больше появляется элементов БП.

Глобально - да, так как все инициативы по улучшению должны управляться из одной точки. И эта точка - не генеральный директор (на нем сходится конфликт "операционки" и развития).

Во-первых, один человек не сможет одновременно решать все вопросы, как операционки, так и развития. Во-вторых, на большинстве предприятий, "операционка" это не более, чем "тушение пожаров", включая "отчёты" по целям (как один из видов пожара, как всегда надо писать отчёт, а мы ещё ничего и не делали), а развитие состоит из ваяния "малоэффективных" планов в развитие спущенных сверху целей (лишь бы начальство было довольно). Исключения составляют, те предприятия, где собственник и ГД одно лицо. Пока вы не вовлечёте площадку вы будете натыкаться на сопротивление персонала, явное и не явное.

Это значит, что ТОП умер в виду несостоятельности идеи.

Да что значит - "умер", кто сказал, что идея несостоятельна, что в ней неправильного? С чего вы это взяли?

А проектная деятельность в непрерывном совершенствовании совершенно не причём!

Да, все в рабочем порядке импрувится, ага.

Это значит, что результата, кроме вышеназванного практически нет, за редким исключением. Кстати, по этому в новых стандартах ИСО всё больше появляется элементов БП.

То есть вы признаете, что с целеполаганием сейчас полный швах?

Во-первых, один человек не сможет одновременно решать все вопросы, как операционки, так и развития.

Не согласен.

Пока вы не вовлечёте площадку вы будете натыкаться на сопротивление персонала, явное и не явное.

Вовлекать можно по-разному. Вешать, не разобравшись, еще одну заботу на и без того забитое производство - не самый лучший способ.

Внедрение Бережливого производства, TPM, Six Sigma и т.д. додразумевает под собой вовлечение всего персонала предприятия и обычно это происходит следующим образом:
TOP-менеджмент осознает и понимает необходимость в изменениях
Вовлечь людей на линиях тоже достоточно не сложно, т.к. при внедрении сразу виден мгновенный результат для них. (органомика рабочих мест, улучшения на оборудовании, повышение санитарного состояния, мгновенные улучшения и т.д.)
А вот со средним менеджментом как правило возникают проблемы, т.к. они напрямую репортят свои KPI "Топам" и с завидной регулярностью получают от тех самых "Топов" по голове за недостижение этих KPI. На Российских предприятиях примерно с годов так 95х по причине отсутствия нормальных систем управления производством тот самый средний менеджмент научился решать проблему с получанием по голове за счет создания сложных бюрократических форм отчетов и т.д. просто рисуя те цифры которые нужны руководству прикрывая их многострочными таблицами в которых невозможно разобраться. С того времени у вышеназванных скопилось огромное кол-во "скелетов в шкафах" и сегодня им просто не выгоден тот порядок который возможно навести с помощью подходов эффективного производства.
Как правило решений проблоем с внедрением и вовлечением персонала несколько:
1. Управление изменениями - это очень хорошо описано в книгах Джона Коттера.
2. Создание системы непрерывного улучшения вокруг тех людей кто определенно против (как правило бывает следующее: 10% персонала определенно за, 10% определенно против и существует так называемая серая масса.) Задача заключается в перетаскивании той самой серой массы в ряды которые "за".
Об инструментах готов рассказать чуть позже.

Антон ты давно занимаешься производственной системой и сколько рабочих на предприятии?я бы осторожно высказывался о легкости вовлечения людей в улучшения.обычно это происходит у консалтинговых фирм .улыбающиеся люди рядом с чистыми станками,разложенный инструмент.только это продливаеться недолго и все приходит на круги своя.реальность намного хуже,труд колоссальный что бы люди поверили и начали общаться,еще труднее сделать системно улучшения.хотя может и вас все отлично и я ошибаюсь.

Сергей, доброго Вам дня.
Я с Вами полностью согласен и не отрицаю тот факт, что людей нужно не просто вовлечь но и постоянно поддерживать драйв который зараждается в них на этапе вовлечения.
Обычно я поступаю следующим образом:
1. Постоянное повышение статуса вовлеченного персонала (Люди учавствующие в проектах по улучшениям, имеют возможность собираться в TPM-офисе для изучения и применения инструментов проекта. В офисе есть кофе-машина, плюшки и т.д. Выделяю вовлеченных либо спец-одеждой высшего качества с логотипом проекта, либо символиками (лычки в армии). Их приглашают на митинги с руководством. Статус проектов в которые они вовлечены печатается в корпоративной газете. и т.д.
2. Регулярно проводятся семинары между разными производствкенными площадками где вовлеченные могут пообщаться между собой (зараждение соревновательного духа).
3. Формальные аудиты проектов, где персонал на линиях имеет возможность пообщаться с "Топами".
Все это позволяет поддерживать вовлеченность в процесс.
P.S.
Производственной системой я занимаюсь 7 лет в компании. На головном предприятии 2500 человек, в компании более 20000 человек.
На самом деле у нас не все отлично и тоже есть серьезные проблемы и единого решения для этих проблем быть не может (особенно связанных с вовлеченностью).