Я полностью согласна с Рогожином Александром. Зачем выносить свои какие то личные неприязни на форум, здесь обсуждают данную тему и каждый в праве высказать свою мысль. Да и совета я у вас не увидела. Как правило внедрение БП проходит болезненно для рабочего класса, т.к. они не понимают зачем что то менять, когда у них и так вроде все было отлично и уже много лет они так работали, а новшества всегда тяжело воспринимаются. Нельзя судить только со своей колокольни. Вот у нас только начальная стадия внедрения, и да бы не "травмировать" рабочих, я к ним с этим вопросом подхожу постепенно и тогда когда у них меньше всего работы, чтоб не воспринималось это все в "штыки".

В нашей компании мы внедряем систему WCM - World Class Manufacturing. Она очень структурирована и логична, в отличии от того, чем приходилось заниматься раньше.
В WCM основным элементов является Cost Deployemnt (пока перевели название как Управление Затратами). Это наш компас, который указывает на то, где больше всего проблем, которые приносят наибольшие потери. В пределах элемента Управление Затратами проводится финансовый анализ потерь. Самый первый этап заключается в расчете Добавленной Стоимости и первоначального, я бы даже сказала "грубого" расчета потерь из этой добавленной стоимости. Например, если в добавленную стоимость продукта за период вошло 1000 часов оплаченного рабочего времени производственного персонала, а линия работала с эффективностью 60%, то 400 часов оплаченного времени - это потери, то есть оплаченное время, которое не трансформировалось в продукт. Этот анализ делается для того, чтобы показать руководству те цифры (потери), на которые можно повлиять при помощи внедрения WCM. Иногда, возможно, это всего 0,05% от себестоимости продукта, но те же 0,05% могут выражаться в миллионах.
Далее мы последовательно заполняем матрицы, всего их 7, но самыми интересными и ключевыми являются 3 первые. В первой матрице мы прописываем процессы и потери (одни в столбиках, другие в строках) и первая задача - это отметить напротив каждой потери, возникает ли она в том или ином процессе. Также мы отмечаем, является ли она причинной или следственной. Также на этом этапе желательно иметь данные о потерях, то есть если это простой оборудования, то сколько по времени за период он составил в каждом процессе. Эти цифры (время, штуки, деньги) можно сразу прописать в клеточках на пересечении потери с процессом. Эти данные нужны для того, чтобы определиться с тем, насколько проблема критична. То есть после того, как у нас есть данные мы можем сразу сделать классификацию того, какая цифра для нашего завода является критичной. Например если за полгода мы потеряли от 0 до 5 часов - то это не критично, от 6 до 20 - средней тяжести, от 21 и больше - критично. Та же классификация делается для других единиц измерения.
Во вторую матрицу мы выносим только критичные потери и потери средней тяжести (мы говорим красные и желтые). Здесь в строках мы прописываем только причинные потери, а в столбцах все. Эта матрица нужная для того, чтобы указать взаимосвязь между причинными потерями в одних процессах и следственными в тех же или в других процессах. Например, поломка на одном участке может привести к простою на следующем.
В третьей матрице мы все переводим в деньги и высчитываем, во сколько нам на самом деле обошлась та или иная причинная потеря (которая за собой потянула следственные).
После того, как у нас есть цифры, заполняются все остальные матрицы. Основная задача здесь заключается в том, чтобы выбрать те потери в тех или иных процессах, которые мы будем устранять в первую очередь, обозначить проекты по улучшению с применением ЛИН инструментов, ожидаемую экономическую выгоду, назначить ответственных, отслеживать прогресс проектов, подсчитать фактически полученную экономическую выгоду.
Таким образом, элемент Управление Затратим используется как навигатор. Например, мы выявили, что наибольшие потери у нас возникают на участке А из-за недобавляющих ценность действий, то мы его делаем пилотным для развертывания элемента Организация Рабочих Мест, куда относятся 5C, устранение Мура, Мури, Муда, составление СОК, и т.д.

И еще - по каждому проекту обязательно проводится анализ затрат и выгод. Обычно выгоды выше затрат, так как инвестиции обычно одноразовые, а выгоды после улучшения калькулируются на год.
Это все необходимо для того, чтобы не тратить лишних ресурсов на некритичные потери, чтобы в первую очередь улучшать там, где это требуется, и чтоб все это было оправдано с экономической точки зрения.

Добрый день коллеги.

Моему скромному опыту внедрения производственной системы(ПС) предшествовал опыт работы в разных подразделениях предприятия, потом руководитель кайзен-команды и потом "директор по внедрению ПС".

Все зависит от размера компании в которой Вы работаете в текущий момент. Я работал и в крупнейших компаниях (лидерах в своем сегменте российского рынка). а сейчас на среднем предприятии.

Для себя мы определили основные процессы , которые в себестоимости занимают большее место и работаем с ними. Применяем как инструментарий Lean, так и Тотальную Оптимизацию Производства , ведь акционеру очень важны быстрые победы.

5С развертываем как основу для HSE (Health, Safety, Environment). Очень полезная вещь для наведения порядка на рабочих местах и в головах персонала .

И все естественно подкрепляется дозированным обучением как ИТР так рабочих.

P.S. На 1000 работающих 2 человека в проекте,непосредственно работающих на локации

Марданова Гульназ Абугалиевна пишет: ...линия работала с эффективностью 60%, то 400 часов оплаченного времени - это потери...

Как проводится расчёт эффективности? Можно ли ознакомиться с формами матриц?

Эффективность линии = кол-во произведенной продукции*трудоемкость/присутственное время сотрудников линии

Эффективность бригады = кол-во произведенной продукции*трудоемкость/ эффективное время работы (т.е. присутственное время сотрудников линии минус простои, возникшие не по их вине). Обычно эффективность бригады всегда выше эффективности линии. Может даже быть такое, что люди работают с эффективностью 100%, то есть все данное им для работы время трансформируют в продукт, а линия работает с эффективностью 50%, так как мы забираем людей на обучение, происходят простои из-за отсутствия материалов на линии, из-за поломок и т.д.


Все матрицы являются интеллектуальной собственностью ассоциации WCM, поэтому не имею права ими делиться. Основная мысль заключается в том, чтобы сначала понять, где мы больше всего теряем, а потом бороться при помощи инструментов ЛИН с наиболее критичными потерями в первую очередь.

Марданова Гульназ Абугалиевна пишет: ...Эффективность бригады = кол-во произведенной продукции*трудоемкость/ эффективное время работы ...

Что вы понимаете под "трудоёмкостью"? Как вы учитываете перекрываемое время? Многостаночное обслуживание? Часть действий персонал совершает вынужденно! И в трудоёмкости это не отражается. Пример: обслуживание станка, походы за инструментом и материалами, ожидания команды руководства (каждое утро), время переналадок...
Какой процент эффективности является а) целевым, в вашей компании; б) максимальным, с вашей точки зрения?

Ребят по моему вы бредите.Первый раз вижу что бы так OEE считали. Расскажите про ваш метод по подробнее

Дмитрий Хан пишет: Здравствуйте. Я тот самый директор о котором за его спиной идет речь. Критиковать, загибать пальцы по пунктам, давать книжные советы конечно хорошо. Разнести в пух и прах любое действие, идею, персону тоже особого труда не составит.

Точка зрения Ильи очень распространена. Это объективная реальность, данная нам в ощущение (с)

В данном конкретном случае ценно то, что он неравнодушен - это встречается не так уж часто, с этой позицией можно эффективно работать. Это лучше молчаливого оппортунизма.

Дмитрий Хан пишет: Дайте простой ответ как ОНО внедряется на вашем заводе и простой совет как ему ЕГО внедрять на своём участке.

Простой совет? Хорошо. Но не ему. Он ваш подчинённый и вам виднее, как им управлять.
Не нужно устраивать из внедрения lean революцию. Этот путь требует большого количества преобразований и попытка сломать разом коллектив будет невероятно энергоёмка.

Ешьте слона понемногу. Начните внедрять 5С. Требуйте постоянных некардинальных улучшений в этом направлении. Пусть начальники участков планируют на очередную неделю 1-2-3 улучшения (разобрать инструменты в тумбочке, вынести хлам из угла...), а потом отчитываются о результатах. Это не должна быть дополнительная работа для них: если у вас стандартные промышленные должностные инструкции, то там должно быть написано что-то типа "внедрение новых методов управления", "поддержание порядка", "обеспечение культуры производства" и т.п. Начальники участков уже получают зарплату за организацию этой деятельности. Просто надо им помочь немного её систематизировать.

Не нужно строить глобальных планов работы на месяца, но исключительно важно обеспечить краткосрочные (недельные или по вкусу) циклы план-проверка, поскольку именно его исполнение создаст привычку.

Поощрите лучшего в конце месяца.

Гарантирую - через полгода-год вы производство не узнаете. Но самое ценное в том, что эта деятельность начнёт воприниматься производственниками, как норма. Только тогда можно будет думать о внедрении более сложных инструментов управления.
И к тому времени проблемы производства будут буквально видны невооружённым глазом, выйдут из информационного холодильника (т.е. все как бы знают, но проблема в глаза не бросается, что даёт повод её игнорировать).