Всем добрый день! Прошу поделиться мнением по поводу действий по мини-проекту, представленных в конце сообщения. Мне будет так же интересно и полезно услышать комментарии о том, какие риски можно предусмотреть, что имеет смысл согласовать и подготовить заранее. «По ходу пьесы» буду писать о происходящем.

Я работаю инженером по процессам в компании, производящей картонную упаковку. На днях мне предложили выступить консультантом по оптимизации процессов в другой компании, тоже полиграфии (300 человек). Мне стало интересно, ибо давно «варюсь» в одних и тех же условиях, хочется нового опыта.

Общался с владельцем бизнеса, он хочет наладить ключевые процессы в компании. Недавно основные менеджеры прошли обучение по процессному подходу, выделено 2 сотрудника на работу по проектам улучшений. На данный момент стоит задача улучшения процесса перемещения и хранения готовой продукции: от момента выпуска производства до отгрузки покупателю. Логистика у них довольно сложная, т.к. пр-во расположено на 3-х этажах.

Мы договорились на тестовый мини-проект (длинной 4 дня, старт -след.неделя), цель которого проанализировать этот ключевой процесс, найти слабые места и разработать план действий по улучшению.

Опыта консалтинговой работы у меня не было, но есть видение, как эту работу можно организовать:

Сбор информации

1) Собрать основных участников процесса, услышать их описание процесса и видение проблем, узнать используемые метрики. Затем с владельцем процесса пройти «в зону действия», посмотреть все воочию. Посмотреть существующую документацию по процессу.
Структурирование информации, разбор полетов
2) Мини-тренинг по «инструментарию». С участниками процесса создать модель «как есть», построив карту потока создания ценности (если проблем будет очень много – взяться за самый критичный под-процесс, например, «приемка и хранение»). Обозначить цели. Затем, с учетом целей и выявленных проблем, построить модель «как должно быть».
Анализ
3)Выделить наиболее критичные проблемы (которые мешают трансформации в модель «должно быть»), найти корневые причины.
Разработка мероприятий
4)Мозговой штурм – разработка мероприятий по устранению корневых проблем. Приоритезация мероприятий (эффект/затраты), определить отвественнных и сроки. Постараться определить и обозначить плюсы для каждого от реализации данных мероприятий.

Заранее спасибо за рекоммендации и время, потраченное на «переваривание» вышеизложенного.

Любой процесс всегда должен быть, в первую очередь, направлен на удовлетворение требований клиента этого процесса, поэтому, на стадии выявления проблем, рекомендую привлечь к работе "клиента", а так же "поставщика" исследуемого процесса. То есть владельцев и ключевых участников предыдущих и последующих процессов. Причины многих проблем "вашего" процесса кроются в предыдущем процессе, а многие ваши проблемы, проявляются только в последующих операциях или уже после отгрузки клиенту компании.
Так как "ваш" процесс является "последним" в цепочке и заканчивается отгрузкой, то пусть клиентом будет владелец последней операции - отгрузки. Так же, возможно, в структуре отдела продаж есть люди, которые занимаются анализом удовлетворенности клиентов - они могут дать интересную информацию, в части удовлетворенности клиентов компании.

То есть, в дополнении к оптимизации операционной деятельности в "своём" процессе, вы так же выставляете претензии к производственным процессам, а к "вашему" процессу выставляют претензии участники последних операций - те кто непосредственно отгружает продукцию и клиенты компании.
Много времени это не займёт, а "картинка" будет более полной.

Александр Фридман пишет: Всем добрый день! Прошу поделиться мнением по поводу действий по мини-проекту...

Александр, план-график может выглядеть так:
Понедельник
Открытие мероприятия
Обучение инструментам
Наблюдение процесса
Картирование процесса (как есть)
Вторник
Идентификация потерь, мозговой штурм
Моделирование будущего процесса
Картирование будущего процесса (потока)
Среда
Реализация изменений (что можно сделать)
Подготовка плана мероприятий дальнейших изменений (для действий требующих детальной проработки).
Четверг
Подтверждение планируемых результатов (м.б. макетирование), корректировка процесса (при необходимости)
Пятница
Документирование результатов
Презентация результатов

Александр Фридман пишет: С участниками процесса создать модель «как есть», построив карту потока создания ценности (если проблем будет очень много – взяться за самый критичный под-процесс, например, «приемка и хранение»).

Браться надо не за самый критичный, а за тот, который Вы успеете завершить в течение недели (есть ресурсы и возможность).

Этот под-процесс должен быть важным для конечного потребителя (add-value) и наиболее весомым (с точки зрения потребителя) из возможных вариантов реализации за неделю.

В предложенном плане (в 1-м сообщении) слишком много времени уделяется изучению бизнес-процессов (не успеете). Это лучше знают САМИ участники проекта. Ваша роль - помочь ИМ УВИДЕТЬ через призму Вашего опыта Lean. (Опыт без теории ничему не учит. Деминг). На процессы надо смотреть через призму Lean.

То что я бы добавил - это две стадии Мозгового штурма. Одна перед началом - не менее 100 проблем за полчаса. И перед стадией выработки вариантов Улучшений - второй штурм (не менее 100 за полчаса).

Удачи!

...присоединяюсь к мнению Александра Филонова ("САМИ участники проекта" <лучше знают свои проблемы>)

...попробую сформулировать несколько парадоксальную вещь: в такого рода краткосрочных проектах вообще не надо применять никаких коллективных методов для решения проблем (никаких описаний бизнес-процессов, никаких мозговых штурмов и т.д.).

Примечание: конечно же, никто не запрещает "тихо самому с собой", не особо распространяясь, строить гипотезы и решения по методам

В любой организации, в любой момент времени уже есть зародыш положительных изменений. Конечно же, есть в противовес им и отрицательные. Подчеркну ещё раз: УЖЕ ЕСТЬ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И ОНИ БОРЮТСЯ С ОТРИЦАТЕЛЬНЫМИ в том или другом виде.

В этом смысле никакой консультант, в том числе, в вашем формате, никогда ничего не может привнести сверх того, что УЖЕ ЕСТЬ в каждой организации. А, вот увидеть и подкрепить своим мнением положительные тенденции может ("в своём отечестве нет пророка")

...итак, если исходить из предположения, что УЖЕ ЕСТЬ ПОЛОЖИТЕЛЬНАЯ ТЕНДЕНЦИЯ В ПРОТИВОВЕС ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ, то:

Шаг 1. Увидеть и проговорить в интервью с работниками эту тенденцию.

Шаг 2. Оформить эту тенденцию в "умных терминах" Бережливого производства, ТОС, Шесть-Сигма и т.д. (на сколько навыков и фантазии хватит)

Шаг 3. Простроить коммуникацию тех самых сотрудников, которые носители положительной тенденции с руководтсвом (как правило, именно проблема в этом - не слышат и не слушают друг-друга)

Для такого подхода недели вполне достаточно

ЗЫ...в случае положительного решения по "недельному проекту", все до единого бонусы и лавры должны достаться работникам предприятия. При будущем развёртывании уже ПРОЕКТА, это будет ваш "Золотой фонд"

Добро пожаловать в консалтинговый бизнес, Александр!
Прежде чем взяться за работу, получите ответы на вопросы:

1. Каковы проблемы предприятия в целом?
2. Решит ли эти проблемы совершенствование процессов внутризаводской логистики? (Если ответ "нет" и "вряд ли", откажитесь от проекта и предложите заняться тем процессом, совершенствование которого решит)
3. Если решит - приведите доводы, обоснование (докажите себе и другим, что решение проблем этого процесса неминуемо ведет к решению проблем предприятия) - все будут уверены, что решают правильную проблему (а это часть успеха).
4. Определитесь с показателями всего предприятия, по которым вы будете судить, что проект состоялся и принес результат. Потребуйте, чтобы были зафиксированы исходные значения.
5. Честно взвесьте свои шансы по переубеждению сотрудников подразделения работать по-другому в течение 4-х дней. Если они нереальны или низкие - откажитесь. Или попросите больше времени.
6. Заручитесь тем, что высшее руководство будет постоянно в курсе проекта и принимать в нем живое участие. Без такого участия ваши шансы что-то изменить минимальны.

Иначе вы добавите еще ложку дегтя в горький опыт человечества по поводу привлечения консультантов.

Игорь Балакерский пишет: В любой организации, в любой момент времени уже есть зародыш положительных изменений. Конечно же, есть в противовес им и отрицательные. Подчеркну ещё раз: УЖЕ ЕСТЬ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И ОНИ БОРЮТСЯ С ОТРИЦАТЕЛЬНЫМИ в том или другом виде.

В этом смысле никакой консультант, в том числе, в вашем формате, никогда ничего не может привнести сверх того, что УЖЕ ЕСТЬ в каждой организации. А, вот увидеть и подкрепить своим мнением положительные тенденции может ("в своём отечестве нет пророка")

...итак, если исходить из предположения, что УЖЕ ЕСТЬ ПОЛОЖИТЕЛЬНАЯ ТЕНДЕНЦИЯ В ПРОТИВОВЕС ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ, то:

Правильно. Но краткосрочный проект - это Блитц Криг. (От слова молния).
И здесь правильный аргумент - в "своем отечестве нет пророка". Все сбалансировано. И положительные и отрицательные тенденции. Застой. И движение в том направлении, на которое способна организация, где все моменты сил дают некоторый суммарный вектор.

"Да будет свет!" - в этом смысл краткосрочного проекта. Без "шторма" - молний не бывает.

Александр Фридман пишет: ...Мы договорились на тестовый мини-проект (длинной 4 дня, старт -след.неделя), цель которого проанализировать этот ключевой процесс, найти слабые места и разработать план действий по улучшению...

Александр, хотел бы предостеречь от одной очень распространённой ошибки. После реализации такого проекта обычно про него забывают. Когда новый процесс выстроен со 100% загрузкой не учитывающей мелкие остановки, то такая цепочка постоянно срывает выполнение сменного задания (не может выйти на проектную мощность). Мелкие остановки неизбежны! И уже буквально через несколько дней руководство, да и сами рабочие разочаруются - план-то не выполняется! С другой стороны, если изначально заложить "жирок" на мелкие остановки - процентов 10-15 времени, то через месяц, когда у рабочих появится навык, работу они будут выполнять с лёгкостью и нормы не будут в достаточной мере интенсивные для равномерного труда и рабочие начнут делать задел, для того чтобы отдохнуть лишние 5 минут - возможность для этого у них будет.
Что делать?
Я обычно иду по второму пути, но с организацией непрерывного кайдзена. Бригадир и/или начальник исследуемого участка должен продолжать организовывать работу по совершенствованию процесса и сокращению времени производственного цикла. Иначе, разрушения созданного и дискредитации идей БП не избежать.

Присоединяюсь с мнению Игоря на все 100!
В большинстве ситуаций, которые я видела достаточно именно такого подхода.

Спасибо за интересные рекомендации, я почерпнул что-то из каждого сообщения.
Главное - решил фокусироваться на практической стороне вопроса: сведу до минимума описательную часть. Главной задачей вижу - совместно выявить наиболее критичные и при этом оперативно решаемые проблемы и приложить максимум усилий, чтобы их устранить/сократить.

Будет все удачно (а значит у сотрудников будет достаточная мотивация)- построением схем процессов, "докапыванием" до самых коренных причин проблем займемся после(скорее всего они приведут к руководству компании, а за неделю на него не повлиять).

Мне будет полезно/интересно услышать рекомендации из вашего опыта: как лучше согласовать с директором ключевые аспекты эффективности проекта: его вовлеченность, время сотрудников, способы их заинтересовать, финансовые инвестиции, а так же распределение сфер ответственности. Или лучше отложить эти вопросы и действовать по обстоятельствам?