Меня интересует вопрос (актуальный для моего предприятия): как Вы боретесь с бюрократией? Уменьшилось ли количество бумаг, которые отвлекают от работ, подписей руководителей, с которыми надо согласовать и тд. Я заметила такую тенденцию: количество выпускаемых бумажек в организации обратно пропорционально количеству выпускаемой продукции

Евгения пишет: количество выпускаемых бумажек в организации обратно пропорционально количеству выпускаемой продукции

Скорее наоборот: количество (и качество!) выпускаемой продукции обратно пропорционально количеству генерируемых "бумажек"

На счет бумажек у нас только дай, да еще за не сделанную работу на бумаге отчитайся и презентацию сделай, а в реалии потом сделаешь.

Евгений Колесников пишет: Скорее наоборот: количество (и качество!) выпускаемой продукции обратно пропорционально количеству генерируемых "бумажек"

Согласна, так точнее

Про инопланетян, именно инопланетянином себя и ощущаешь. Причем, был случай, когда создавали команду внутри производства, потому что при консультантах ничего не случилось, кроме инвестпроектов. После месяцев 4-х они реально почувствовали себя инопланетянами. Начали задавать инопланетные вопросы, потому что стали смотреть на вещи иначе.
За волосы себя из болота не вытянешь, нужен импульс

Евгения пишет: Меня интересует вопрос (актуальный для моего предприятия): как Вы боретесь с бюрократией? Уменьшилось ли количество бумаг,

Бюрократия пока процветает - они отдельно, мы отдельно, но угрозу в нас, конечно, видят. Мы упрощаем процессы и лишние люди, а порой и лишние слои, начинают понимать, что обслуживать больше нечего.

Отдельная тема согласование эффектов, боссы хотят все посчитать в деньгах, даже то, что ничего не стоит, но очевидно принесет предприятию деньги. Так как прогнозы дело не благодарное, целая армия прогнозеров прогнозирует, согласовывает и т.д. Надеюсь, когда нибудь мы перестанем счиать сиюминутную выгоду и ориентироваться на долгосрочное кнкурентное приемущество
Это одельная тема

Итак публикую следующий пример, решил для раскачки дать еще один системный пример, но на очень важную тему

Моя организация развивая производственую систему проходила через ряд кризисов и сейчас они продолжают происходить, один из них - кризис устойчивости результатов, об этом и пример

Необратимость изменений – постоянные улучшения
Каждое изменение либо становится нормой жизни, либо сходит на нет. Что определяет, будет изменение жить или умрет? Рассмотрим примеры пилотных участков нашего проекта «Постоянное совершенствование». Первая волна проектов. Тотальный откат назад. Стоило отвернуться, и процесс превратился в еще одну формальную процедуру, обременяющую людей, тихо ненавидящих все это.
Вторая волна еще хуже, дутые эффекты, надуманные действия. Тотальное сопротивление персонала.
Третья волна. Тут уже появилась разница. Одни проекты прошли успешнее, другие провалились. В чем разница и почему так? В первой волне изменений было много, но они носили в основном несистемный характер, были точечными. Все знакомились с инструментами Бережливого производства. Учились на ошибках. Вторая волна характерна тем, что почти все осталось в виде рекомендаций. На это повлияло и возросшее сопротивление, и негативный опыт первой волны. Персонал цехов бросили, оставив кучу заданий и полную неясность как делать и, что самое главное, зачем делать. Третья волна. На одних пилотах были успехи. Проведено множество экспериментов, радикально меняющих подходы к производственному процессу. На других пилотах снова ничего, снова рекомендации, виртуальные эффекты в будущем, непонятный путь к этим эффектам.
Постепенно проясняется картина, чтобы получить необратимость изменений, как минимум эти изменения должны быть и не на бумаге и в регламентах, а на земле и в делах. Почему же первая волна проектов не удержала результат, ведь изменения там были и многочисленные. И почему некоторые пилоты третьей волны демонстрируют лучшую устойчивость? Очевидно, что влияние от изменений даже самых значительных постепенно затухают, как круги на воде от брошенного камня. Не поможет и кидание камней наугад. Волны могут, как усиливать, так и гасить друг друга непредсказуемо. Значит, изменения должны быть постоянными и последовательными, чтобы «волны» не затухали. Но организация немного более сложная система, чем вода и камень. Если люди живут постоянно в условиях различных изменений, они устают от них. Для того чтобы поддерживать интерес нужна Цель. Можно назвать ее Идеальный Конечный Результат, к которому должен быть направлен вектор всех изменений. Для бережливого производства ИКР это Поток в Одно Изделие, а не экономические эффекты и снижение издержек.
Исходя, из сказанного выше получается, что залогом необратимости изменений является ситуация, постоянных изменений (улучшений) в направлении ИКР - потока в одно изделие. Критерием, по которому изменение можно считать улучшением будет повышение идеальности системы, а именно, улучшение характеристик потока.
Возвращаясь к нашим пилотам третьей волны. На пилотах, где была поставлена Цель - построение вытягивания жизнь продолжается, пилоты главной целью которых, стало увеличение объемов производства, погрязли в конфликтах и противоречиях при доказательстве возможности это сделать.
По третьему закону Ньютона система остается в покое при равенстве противодействующих сил. И сдвинуть ситуацию можно только приложив большую силу или развернув существующие. Внешние силы конечны, поэтому только внутренние силы системы, направленные в нужную сторону, могут переломить ситуацию. Поэтому лозунг - Делайте хоть что-нибудь, но лучше делайте то, что надо делать

Как всегда жду коментов, спасибо

Александр пишет: Идеальный Конечный Результат... повышение идеальности системы

Это же из ТРИЗ термины Только Вы по другому их интерпретируете. Или мне показалось?

Конечно из ТРИЗа, а разве по хорошему, все методологии не об одном и том-же и почему их нельзя использовать вместе?

А сами работники участвовали в работе по изменениям и улучшениям? Если им навязывали и не объясняли зачем все это- то результат вы видели. Попробуйте организовать постоянное обучение персонала принципам и философии бережливого производства, демонстрируйте лучшие практики по внедрению и развитию БП.