Оптимизм + авантюризм: взболтать, но не смешивать


15 года 1 нед. назад #96 от Алексей Васильев
Уважаемые коллеги! По моему мнению, мы с вами сейчас пребываем в первой фазе обсуждения проблематики перемен к лучшему вообще и Лин - в частности. Фаза эта естественна и неизбежна, и заключается она в анализе ситуации и формулировке причин, отчего же все так тяжко. Но врожденный оптимизм (а пессимистов на LeanZone.ru лично я пока не наблюдаю) требует конструктива. Вот тут уважаемый LeanAdmin (оптимист с большой буквы "О" - можете мне поверить) предлагает авантюрную идею: разработать методологию "окультуривания", "обучения" и "вовлечения" высшего руководства в Лин-процесс силами и средствами управленцев среднего звена (которые, по нашему общему мнению, зачастую и являются агентами перемен - не по распоряжению, а по жизненной и профессиональной позиции). Что ж, нестандартный подход всегда был сильной стороной LeanAdmin'a (неслучайно даже мастера участков - боевые офицеры производства - называли его "Светило"). Но эта идея представляется мне довольно утопичной. Нет, конечно, это хоть какое-то направление, но... Для того, чтобы заставить человека шевелиться, нужно: бойца по натуре - зажечь идеей, а приспособленца и эгоиста - заставить забеспокоиться. Сложившаяся ситуация (гарантирующая стабильно комфортную температуру ягодицам) должна начать вызывать у него тревогу. Страх вынудит его искать новые выходы. И здесь надо подпихнуть вывод (грамотно, из разных, якобы не связанных источников), что другого пути обрести стабильность, кроме политики всамделишных улучшений, нет. Но даже в этом случае получается "инициатива из-под палки". А так не бывает. Не срастается что-то. Но идея вызывает число охотничий азарт и тягу с тактической разминке мускулов. Что ты имел в виду, колись?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад - 15 года 1 нед. назад #102 от Дмитрий Стукалов
Спасибо за высокую оценку!
Только немного не так! Страх - плохой союзник. В состоянии страха человек не способен размышлять здраво, поэтому от него можно ожидать самых неадекватных поступков.
Оговорюсь, что мысли в данном направлении начали формироваться в голове недавно, поэтому стройной теории нет. Все достаточно сыро.
Идея вовлечения руководства (не перевоспитания, а именно вовлечения) основана на принципах, изложенных Реем Иммельманом в бизнес-романе "Босс: бесподобный или бесполезный". Если кратко, то человек имеет склонность к племенному поведению. Собираться в племена его заставляют две потребности: безопасности и значимости. Так вот, манипулируя этими двумя потребностями (что и делает главный герой романа) можно управлять племенным поведением людей, заставлять их двигаться в нужном направлении. Высшее руководство - такие же члены племени во-первых и люди во-вторых, значит тоже могут поддаваться этим принципам управления. Не буду сейчас говорить про безопасность - это скользкий путь ведущий к страху (если неосторожно использовать), а вот потребность в ощущении значимости - вполне реальный рычаг управления. Задача такова - дать почувствовать, что значимость руководителя уменьшилась и тут же предложить ему инструмент для ее увеличения. Не знаю, как это сделать, хотя предполагаю, что хорошим инструментом "пошатывания" власти будут рабочие группы.
Еще одна возможность "воспитания" - наглядная демонстрация преимуществ, которые дает то или иное изменение будучи вкюченным в ежедневную деятельность. Например, деятельность руководителя хаотична, далека от плановой, он постоянно зашивается, хватается то за одно, то за другое - а что, если предложить ему помощь в виде, ну скажем отчета, с которым можно работать: получать реальные данные, анализировать, планировать. Я уже упоминал где-то тут об отчетах по СМК для анализа высшего руководства. Хорошо бы повернуть дело так, чтобы они стали наркотиком для него.
Самое слабое звено в таких подходах - индивидуальность. Здесь надо быть психологом, чтобы чувствовать вектор приложения силы и дозировку. Но дело-то благое!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад - 15 года 1 нед. назад #104 от Алексей Васильев
Есть ряд возражений. Во-первых, о значимости: думаю, боссов волнует значимость в кругу себе подобных, а на мнение же подчиненных им, как правило, начхать. Вот твоим мнением давно интересовались? Во-вторых, на многих предприятиях сложилась ситуация "сами не рулят и другим не дают". Этакое административно-половое бессилие. Это людей очень сильно "размагнитило". Шансов поднять реальную власть с земли у рабочих групп в такой ситуации - как у снежка в костре. Вялость не помешает руководству задушить инициативу на местах в зародыше. (Да просто потому, что нет пророка в своем отечестве. По традиции, на российских предприятиях своих специалистов в грош не ставят - зато поют дифирамбы приглашенным консультантам. Или извратят идею. Я у себя насмотрелся.) В-третьих, если же все-таки руководитель почувствует, что его власть пошатнулась, он у нас инструментов не спросит. У него они уже есть: шашка и вазелин (по иронии судьбы здорово рифмуется с Лин). Тяжело. Думать надо.
Может, сыграть еще на одном стадном инстинкте - погоне за модой, коньюнктурой, т.е. желании быть "не хуже других"? Ну что, в России каждый второй директор бубнит про Лин из-за глубокого понимания ситуации и жажды реальных улучшений? Что ж они тогда не возглавят эту волну?! Нет, бубнят, потому что модно. Потому что уже стыдно этого не знать. Потому что сверху давят (там тоже начитались). Давайте это используем: боссу конкретного предприятия подсунем материалы из интернета, где описывается очень похожее предприятие с очень похожими бедами. И подробно описано, как оно из бед вылезло. Разумеется, предприятие будет вымышлено нами (реквизиты ведь давать необязательно). Просто снимем кальку с нужного, наведем макияж. Но что б совпадения дошли до сердца. А над путем придется крепко и сообща поработать.
Против конкретной успешной практики человеку переть трудно будет. Да и наверху ему можно будет поиграть в активность и "позвездиться": вот, мол, используем передовой отечественный опыт! И опаска будет, что кто-нибудь через голову прыгнет: а ну как хозяин узнает, что у директора был готовый план решения насущных проблем, а он проигнорировал? И т.д.
Предварительно можно аккуратно подкинуть идею людям, с которыми босс часто общается. Если об этом варианте упомянут двое-трое из ближнего круга... У босса может сложиться ощущение, что последняя собака уже знает, а он - как плохой муж...
Обработанный таким образом, босс, конечно, не превратиться в "монстра перемен", но основания противодействовать нам мы из под него выбьем. Хотя бы пошатаем.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад - 15 года 1 нед. назад #105 от Дмитрий Стукалов
Возражать, пожалуй еще рановато - материал "сырой". Ошибка, которую я допустл в предыдущем посте заключается в том, что я сразу перешел к методам решения задачи. Для начала неплохо бы ее формально сформулировать.
Первое - надо договориться о цели. Задача удержать руководство "на расстоянии", при помощи разных погремушек, на мой взгляд, принципиально обречена на провал, т.к. она ничего в нем не изменяет. Сущность рано или поздно возьмет вверх. Я говорю именно о вовлечении. Т.е. подходе по изменению начальника в лучшую сторону. Опять же предвижу возражения, касающиеся утопичности идеи. Предлагаю говорить не о невозможности, а о трудности решения задачи. Подойдем к проблеме с формальной стороны.
Каждый начальник описывается определенным набором показателей. Для внесения ясности предположим, что таких показателя два (называю первое, что пришло в голову): работоспособность и образованность. Тогда область определения всех начальников можно представить в следующем виде.

Для конкретного начальника определяются его показатели. Принимается решение о принципиальной возможности вовлечения (точка за пределами черного квадрата). Определяется на какие показатели начальника необходимо влиять в какой мере (задается вектор изменения). И вот только потом разрабатываются мероприятия по вовлечению. Нужно обучение - проводится обучение. Нужно избавится от лени - можно попробовать сделать работу более интересной. Понимаю, что получается слишком формально, но ведь цель должна быть измеримой. Иначе все споры бессмысленны.
То, что я написал в предыдущем посте - это меры, которые я планировал для своего босса. Причем подходу Иммельмана там отводилась большая роль, т.к. начальник книжку читал и что-то из этого усвоил. Всему помешал кризис...
Поэтому, в качестве первого шага предлагаю определить набор показателей, характеризующих топ-менеджеров и способ их оценки.
Вложения:

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад #106 от Александр Пятков
Коллеги, что затихли? Я немного приболел, и к тому же много работы (совмещаю и то и другое). Делаем ту самую реорганизации, вроде бы закрутилось… Отличную наглядную картинку показал LeanAdmin. Особенно убедительно выглядит черный квадрат, как некая «черная дыра», из которой уже нельзя выбраться на свет.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад #108 от Дмитрий Стукалов
Нет, не затихли, ну если только чуть-чуть. :)
У Odissey-а интернет-провайдер что-то меняет, поэтому он пока offline.
А у меня традиционный поход в сбербанк, обернулся приключением, причем близко к обсуждаемой тематике. Завтра по этому поводу даже дам заметку в блог!
По хорошему завидую Вам, Александр. Как далеко Вы продвинулись! Конечно, это не случай. Конечно, это большая работа. И конечно это свидетельствует о том, что изменения возможны. Ваш позитивный опыт мотивирует на дальнейшую деятельность! Смею надеяться, что мотивирует не только нас, но и всех, кто нас читает.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 4 дн. назад #133 от Александр Пятков
Хорошую тему начали, коллеги! Но что-то остановились на полпути. По собственному опыту и наблюдениям могу сказать: мало еще таких руководителей, которые про Лин говорят и стесняются не знать, думаю, их существенно меньше 10%. Зато более половины хорошо знают про откаты. Что им рабочие группы, эти клубы по интересам, когда у них свой конкретный интерес. У них просто нет времени на всю эту «чепуху». Они засыпают на семинарах, просыпаются при звонке по мобильному, выходят и не возвращаются, дела, дела… бабло нужно делать. Иммельмана прочитал до 12 главы уже давно, но что-то остановился. Возможно ожидания были выше. Но если дальше есть ответы на жгучие вопросы, продолжу чтение. Итак, с рабочей группой пробовал. Очень трудно создать зубастую РГ. В группе из 10 человек можно найти 3-х активистов, но около 5 будут говорить: «а нам это надо», «пусть сначала руководство определится, нужно ли Лин внедрять». Руководство считает все эти знания «книжными», т.е. ненастоящими. И попытки подсунуть даже тонкую книжку или статью, не увенчаются успехом. Нужно что-то более сильнодействующее. Я как-то сказал своему ген.директору: «Прежде чем человек (группа или компания в целом) начнет менять что-то в своей работе, он должен последовательно сделать три вещи:
1) признать наличие таких проблем, без решения которых дорога в будущее просто закрыта (вопрос выживания).
2) осознать, что весь его многолетний опыт, которым он так гордиться, непригоден для решения этих проблем, что ему нужно найти и освоить другой опыт, получить другие знания.
3) прийти к выводу, что "геном Toyota" (система TPS) и есть те самые знания (опыт), которые помогут решить имеющиеся проблемы".
Директор долго ходил с этой мыслью, обижался, «жаловался» на меня пришлому консультанту (тот обещал разобраться). Но все же не согласился внутри, что его опыт непригоден...

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 4 дн. назад #134 от Алексей Васильев
То есть как непригоден? Очень даже пригоден! Бабло-то капает... Все и всегда определяется целью.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 4 дн. назад #135 от Александр Пятков
"он должен ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО сделать три вещи". Тут, значит, Алексей, он споткнулся на первом пункте, у него нет проблем :laugh: Зачем ему второй и тем более третий пункты.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 4 дн. назад #137 от Дмитрий Стукалов
Иммельман основную идею дает в первых главах: безопасность и значимость. Все остальное - это игра на этих понятиях и попытка привязать их к производственному окружению. Своего рода набор рецептов быстрой кухни.
Сдается мне, что мы постоянно уходим от вопроса КАК к вопросу ЧТО. То есть, вполне понятно каким качествам должен отвечать руководитель(ЧТО). Вопрос в том - КАК, какими методами можно этого добиться? КАК взрастить в душе руководителя семена лидерства?
Понимаю скептицизм Александра по поводу рабочих групп, но не стал бы их так быстро сбрасывать со счетов. Во главе рабочей группы, кстати, может встать реальный лидер, который добьется показательных результатов и станет детонатором улучшений. Конечно и состав группы должен соответствовать. Тут надо селекцию провести. Но результат вполне может того стоить.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум