Валерий Казарин пишет: Точно! Жаль, это вне сферы влияния предприятия.
Что еще?

Валерий Казарин пишет: Что именно нужно сделать и с чем, чтобы снизить вариабельность?

Валерий Казарин пишет: Сергей, если подходить с точки зрения дальнейших действий - как это поможет? Скажем, если я понимаю, что у меня проблема с точностью данных в техкартах, я могу засадить человека выверять все техкарты. А как быть с парадигмой управления ресурсами? Диагностировать, какая сейчас используется парадигма и менять? Или как быть?

Александр Филонов пишет:

Валерий Казарин пишет: Точно! Жаль, это вне сферы влияния предприятия.
Что еще?

Не спешите футболить. Если Вы знаете что пойдет дождь или ураган (или строите AЭС в сейсмоопасном районе), пускаетесь плавать (выращивать урожай) без учета внешней среды (предстоящей погоды), оставляете под открытым небом материалы и оборудование...

Остается только жалеть о таком бездумном подходе к выполнению планов....

Самый возможно сильный фактор(вариация) который влияет на систему Вами сносится...

Дмитрий Стукалов пишет: Валер, есть еще один важный фактор, влияющий на выполнимость планов (скорее подходит к твоему пункту 2.5. Методы работы). Он связан с извечным противостоянием сбыта и производства.

Сергей Смирнов пишет: Да, именно так и поступать! Но с учетом слабого звена в потоке.
К примеру, если проблема с точностью данных в техкартах и на ресурсе имеется избыточная мощность как по производительности, так и по времени, то если на уточнение данных уйдет пол дня, вы сможете "нагнать" включив вторую/третью смену или работу в выходные (я имею ввиду выполнение месячного плана).

Но если на раскроечный центр, работающий в три смены без выходных, завезли не качественный металл или низкокачественный кислород, то план в заданных режимах обработки, ты уже никак не восполнишь.

Сергей Смирнов пишет: Что касается парадигмы: Вышеуказанный случай произошел из-за принятой на предприятии политике закупки по минимальным ценам, и отдел закупок рапортует о ПОЛУЧЕНИИ СВЕРХПЛАНОВОЙ ПРИБЫЛИ!!! за счет экономии средств при закупке материала. Но при этом упущенную прибыль от не выпущенной и не проданной продукции никто не считает. Это касается правил использования всех ресурсов в "слабом звене" по потоку.

Виталий Серебренников пишет:

Валерий Казарин пишет: Что именно нужно сделать и с чем, чтобы снизить вариабельность?

Чтобы снизить вариабельность нужно искать особые причины этой самой вариабельности и устранять их. Есть много инструментов, но тут мы уже в SPC залезаем.

Валерий Казарин пишет: Согласен. В данном случае речь идет о том (если я правильно понял), что есть факторы, воздействие которых можно устранить, а есть такие, которые корректировке не поддаются. Верно?
Возможна ли ситуация, когда в силу вступают факторы, неподдающиеся корректировке (некачественный металл или низкокачественный кислород), но мы добиваемся выполнения плана корректировкой других факторов? Скажем, поломку какого-то станка можно заменить ручной работой силами толпы "иностранных специалистов"...

Сергей Смирнов пишет: Что касается парадигмы: Вышеуказанный случай произошел из-за принятой на предприятии политике закупки по минимальным ценам, и отдел закупок рапортует о ПОЛУЧЕНИИ СВЕРХПЛАНОВОЙ ПРИБЫЛИ!!! за счет экономии средств при закупке материала. Но при этом упущенную прибыль от не выпущенной и не проданной продукции никто не считает. Это касается правил использования всех ресурсов в "слабом звене" по потоку.

Валерий Казарин пишет: Поезд стой, раз-два. Здесь напрашивается решение типа "сменить парадигму управления по целям функциональных подразделений на парадигму управления пропускной способностью потока". Что-то вроде того. Правильно понял?

Валерий Казарин пишет: Уточню вопрос: что создает вариабельность? Какие причины вариабельности? На что нужно влиять, чтобы устранить эти причины?