Игорь Рыжкин пишет: А как же соц.соревнование? Но сравнивать надо подобные предприятия. Например, прессовое производство, сравнить коэффициент использование материала на одном заводе и на другом, культуру производства (или 5С) на одном и на другом, время переналадки крупных штампов и т.д. Лучшему премию, худшему помощь в виде людей-практиков Лин. Как-то так!

Игорь, думаю единственный показатель, на который надо обращать внимание, это динамика изменения показателей эффективности предприятия. Если показатели улучшаются, то предприятие на верном пути... Причём сравнение динамики разных предприятий тоже будет не правильно, т.к. в начале пути улучшить деятельность проще. Чем дольше идёшь, тем двигаться вперёд труднее.
Выбор показателей основывается на имеющихся у предприятия проблемах. Пример: KPI - правда есть у этой системы недостатки. Обычно (на многих предприятиях), показателей очень много и выбираются они без оценки необходимости (имеющихся проблем). И пытаясь угнаться за всеми показателями получается печальный результат, т.к. многие показатели взаимосвязаны (пример, затраты на приобретение и модернизацию оборудования и затраты на ремонт). Ещё один недостаток попытка привязать KPI к системе мотивации. В результате чего получается, что ради получения сеюминутной прибыли и выполнения поставленных "сверху" задач, предприятие получает стратегический проигрыш в конкурентной борьбе. Поставили задачу снизить затраты на ремонт - не вопрос: "Вообще ремонтировать не будем!". И задачу выполнили и премию получили, а оборудование убито...

Игорь Рыжкин пишет: Давайте тогда сами придумаем критерии для оценки Лин-инструментов. Предлагаю следующие Лин-инструменты:

1. 5S
2. Визуализация
3. Вовлечение персонала
4. Кайдзен
5. ТРМ
6. Выстраивание потоков
7. Вытягивание
8. Стандартизация

И по каждому инструменту определим критерии по 10-ти бальной системе. Тогда можно будет визуально сравнить внедрение Лин на одном заводе с внедрением Лин на другом.
Во вложении пояснения к инструментам.

Вложенный файл:

Имя файла: Tools.xls
Размер файла:33 KB

Поддерживаю идею в целом. Но не следует изначально усложнять 10-ти бальной системой. Достаточно пяти критериев.

Второе. Подход должен строиться на от худшего к лучшему (идеальному) состоянию по каждой категории, а не смешивать разные параметры в одном. В частности, идеальным является ПОТОК (Flow).
Push, Batch, Супермаркеты, Pull, Flow - это все промежуточные фазы движения от Push -> к Flow. Поэтому выстраивание потоков и Pull следовало бы объединить в одну категорию (Flow).

По тому же принципу выстраивать оценки по другим категориям (от худшего состояния - к идеальному).

P.S. Каждую категорию можно разбить на подгруппы (по 5) и оценивать их также по пятибальной системе.
Это касается прежде всего так любимой всеми на территории ex-USSR - системы 5S.

Аделина Черкасская пишет: В ноябре 2010 я была участницей Кайдзен-тура в Таиланде.
Там нас встречали представители Министерства Индустриального Развития Таиланда (там внедрение Лин - это государственная программа) и GIZ Таиланд. Они показывали опыт своих проектов внедрения Лин.
Одним из первых шагов такого проекта у них это - Лин ассессмент или оценка текущего уровня применения принципов и инструментов Лин на предприятии. Соответственно, по окончании проекта, на выходе, снова проводится такая же оценка и хорошо виден прогресс.
На мой взгляд - классный инструмент для оценки.
По виду это диаграмма паутина, количество лучей-шкал видели разное 10-12, даже 14. Шкалы - инструменты Лин (SMED, TPM, Poka Yoke...).
Не могу найти никакой информации о том, как производится оценка (дистанционно или на месте лично), опросников, шкал оценки и т.д.
Кто-нибудь пользуется таким инструментом? Где-нибудь можно узнать о нём подробнее? Поделитесь

Аделина, ЛИН это не технология, новый станок или инструмент, которые внедряются технологами и инженерами! ЛИН, если угодно, это ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ, которая запускается управленцами (менеджментом)! Проект ли? ЛИН-новая концепция управления. ЛИН запускается один раз и не имеет окончания (помните принцип классики Бережливого производства? Совершенство бесконечно! От себя добавлю - Бесконечность не предел!!!) Поэтому РАДАР (Вы его обозвали "паутина") необходим для текущего аудита процесса. Если Вы говорите о окончании проекта..., то Вам стоит еще раз перечитать Вумека, например. Надо чётко понимать для чего мы хотим оценить текущее состояние? Если просто для самой оценки, то это МУДА излишней обработки. Нельзя измерять всё подряд, а потом ничего с этим не делать! Тратить временные и людские ресурсы, не понимая, как мы их будем использовать.
Что значит "как производится оценка?... дистанционно..."?! ИДИТЕ в ГЕМБА! (Масааки Имаи). Ваши начальники, наверное, использут оценки для того чтобы наказать и обругать подчиненных, чтобы подбавть "административного парка" под зад сотрудникам?
Не гонитесь за колчеством шкал. ЛИН развёртывается постепенно и вместе с ним и оценочные шкалы. Одни лучи добавляются, другие отпадают.
Может быть начать с теоретическо-практического обучения сотрудников сверху донизу для начала? А потом Вы уж сами и разберётесь? Схематическое копирование для Вашего предприятия - смерти подобно! Каждое предприятие УНИКАЛЬНО, поэтому ЛИН лишь философия! Трансформируйте принципы под свою конфигурацию! И не занимайтесь МУДой.

Андрей Николаевич пишет: Коллеги, а зачем сравнивать внедрение ЛИН на заводах? То, что нужно для одних совсем другим может не подойти. Я видел завод на котором нет острой необходимости внедрять ТРМ (оборудования практически нет - ручная сборка, а если и есть, то с запасом мощностей). Зато крайне важна работа с качеством. На другом свалка, без 5S не жить. На другом стерильная чистота и полная автоматизация процессов...

Все инструменты БП взаимно переплетены: 5S без визуализации и стандартизации трудно представить и т.д. думаю вы этот ряд сами сможете продолжать долго.

Зачем сравнивать молотки если цель забить гвоздь. Надо сравнить насколько мы их забили. Потом надо провести анализ - почему? А там одна из причин будет качество молотка, а точнее тех его параметров которые влияют на решение этой проблемы (цвет тоже параметр молотка, но уверен забить гвоздь он не поможет). Если цель рихтовать железный лист, то молоток должен быть другой...

Поэтому коллеги надо отталкиваться от проблем производства. Выявлять и решать. Оценку производственной системы делать только по результатам решения проблем.

Поддерживаю Вашу точку зрения.

Аделина Черкасская пишет: Александр Филонов писал:

Дерзайте!

Спасибо за доверие! Бум дерзать!
Тут у меня ещё одна идейка появилась куда это пристороить. Как один из стандартных приёмов любого обучения можно использовать самооценку! Это хороший инструмент для снятия сопротивления, для обозначения мотива обучения, особенно на входе обучения. Начинаем изучать тему - раз - и листок самоценки. Можно даже ввести оцени разные, такие как выполняю постоянно, делаю время от времени, есть в планах, слышал об этом, и т.д. тут ещё нужно обдумать.
И для тренера сигнал - понятен начальный уровень группы.

И тут правда уже не важно диаграмма радар это или что-то ещё ... и как изменилась паутина за поседние 10 000 лет
Как Вам эта идея?

80% самооценяющихся слукавят в Вашей самооценке. Говорить с рабочими пробовали? А попробовать выполнить их работу? А облегчить её? А что раочие сами предлагают улучшить? Так в русских предприятиях снимается сопотивление! Дайте им порулить, чтобы они почувствовали, что и от них хоть что-то зависит.

Аделина Черкасская пишет:

Аделина, на мой взгляд подобная диаграмма никоим образом не дает возможности понять - куда надо направить свои усилия. Использование того или иного инструмента обусловлено лишь необходимостью вполне объективных изменений для достижения конкретных целей

Дмитрий!
Я ведь и написала для того, чтобы разобраться. Что за инструмент, как используется, кто уже работал с ним. То ли для анализа, то ли только для эффектной презентации. Или реально такая оценка может дать что-то на этапе инициирования проекта. А если может дать, то что именно.
Я совершенно согласна с Вами, что по ней можно отслеживать прогресс внедрения. Еще найти бы шкалы оценок для полного счастья. Нам обещали прислать через GIZ, но увы, пока не прислали.

И конечно же хотелось воспользоваться такой волшебной палочкой, которая укажет "копать здесь". Меня поразили результаты, которых добились Тайцы и точность приложения усилий. Поэтому актуален вопрос инструментов, необходимых для того, чтобы понять куда приложить усилия в первую очередь и как быстее и точнее всего выйти на точку прилжения усилий.
Это был единственный незнакомый инструмент анализа.

Используйте Хосин Канри. Он Вам поможет выбрать и направления и очерёдность "главных ударов" по Муде и по проблемам роизводства. Но... начните с самого провального участка в масштабах всего завода, цеха. О проблемах Вам сами рабочие расскажут (потому, что менеджеры среднего звена скажут, что у них нет никаких проблем (боятся наказания), а главная проблема в том, что Вы пришли со своим "ФЭН ШУЕМ" и мешаете им работать, мешаете им план давать!) Если не говорят о своих проблемах, то попробуйте директивно уменьшить на 20% запасы на складах, НЗП и между операциями. Вот тогда вы утонете в проблемах, которые требуют своего решения!

Мы используем такую "паутинку" для оценки текущего состояния Лин на предприятии.
Конечно, по большому счету, это замер средней температуры по больнице, но позволяет ознакомиться директорам с продвижением внедрения Лин на предприятии. Директора ведь, как это часто бывает на российских предприятиях, нечасто ходят в гембу.

Александр Филонов пишет: ...
5 - Смена производственного оборудования внешняя или используется специализированное оборудование. Замена в одно касание меньше времени такта. Нет варьирования при заменах.

Александр, а что Вы смогли бы предложить для производств мелкосерийного и единичного типов, в которых нет понятия "времени такта"?

Яна Батуева пишет: Мы используем такую "паутинку" для оценки текущего состояния Лин на предприятии.
Конечно, по большому счету, это замер средней температуры по больнице, но позволяет ознакомиться директорам с продвижением внедрения Лин на предприятии. Директора ведь, как это часто бывает на российских предприятиях, нечасто ходят в гембу.

Диктора предпочитают побывать в гембе в Тайланде в отпускной период, ясное дело, - в командировку!

Воистину, нет предела совершенствованию...
Например, задачу повышения производительности труда на предприятий (в частности, выравнивания производства), целью которой и декларирует Лин, тоже можно оценить с помощью ... аналогичной спайдер-диаграммы. Построенные для каждого производственного подразделения, они "позволяет ознакомиться директорам с реальным продвижением внедрения Лин на предприятии".

Евгений Фролов пишет: Александр, а что Вы смогли бы предложить для производств мелкосерийного и единичного типов, в которых нет понятия "времени такта"?

Я бы предложил ввести это понятие.