Евгений Колесников пишет: На мой взгляд подобный цикл должен выглядеть так:
1. Анализ ситуации.
2. Планирование действий.

Вы предлагаете начать с фазы:

Как прошло? Акционеры не бубнят?

Цикл PDCA очень хороший. Но, если кому не нравится, то может его переделать. Смысл цикла всё равно останется тот же - нет предела совершенству. Все процессы необходимо постоянно улучшать. В статье " Модель постоянных улучшений. Пружина Рыжкина " я использовал другой цикл, который мне очень понравился, и который очень схож с циклом Шухарта-Деминга(не помню только источник, где я его увидел).
Цикл состоит из трех этапов. Если коротко:
1 этап: Видим, что у нас что-то с процессом не так, собираем рабочую группу и даем команду "Надо улучшить"
2 этап: Команда начинает анализировать процесс и собирать статистику по процессу
3 этап: Наработка мероприятий по улучшению и анализ полученных результатов (сравнение плана с фактом)
А дальже опять по-новой, на новый виток

Сергей Разумов пишет: Думаю что вовлеченность работников зависит еще и от их мотивации. Как по вашему можно мотивировать (материально/нематериально) человека присоединиться к движению по совершенствованию его рабочей среды?

Могу предложить следующие исследования, которые проводились среди сотрудников почта ста предприятий.
Мотивация: с точки зрения служащих и управляющих, результаты кого-то явно удивят.

Работников попросили проранжировать по степени значимости для них десять стимулов к труду. Те же стимулы ранжировали и их начальники, исходя из своего представления о том, как бы это сделал их подчиненный.

Список, фактически составленный работниками
1. интересная работа
2. полное признание заслуг
3. чувство причастности
4. стабильная занятость
5. хорошая зарплата
6. возможность продвижения и роста в компании
7. хорошее условие труда
8. хорошее отношение к служащим
9. тактичность начальника
10. сочувствие к личным проблемам

Список, который они должны были составить, по мнению управляющих
1. хорошая зарплата
2. стабильная занятость
3. возможность продвижения и роста в компании
4. хорошие условия труда
5. интересная работа
6. хорошее отношение к служащим
7. тактичность начальника
8. полное признание заслуг
9. сочувствие к личным проблемам
10. чувство причастности

Игорь Рыжкин пишет: Цикл состоит из трех этапов. Если коротко:
1 этап: Видим, что у нас что-то с процессом не так, собираем рабочую группу и даем команду "Надо улучшить"
2 этап: Команда начинает анализировать процесс и собирать статистику по процессу
3 этап: Наработка мероприятий по улучшению и анализ полученных результатов (сравнение плана с фактом)
А дальже опять по-новой, на новый виток

"Что-то не так". Так не пойдет! Цикл Деминга должен строиться на теории, системе, проверке гипотезы...
Что должно было быть по теории, и что не соответствует теории (системе). Почему? Выдвижение гипотезы (план), выполнение, проверка гипотезы, принятие решения (подтверждается гипотеза или нет), выдвижение новой гипотезы, или abandon (отказ от гипотезы).

Александр Филонов пишет: "Что-то не так". Так не пойдет! Цикл Деминга должен строиться на теории, системе, проверке гипотезы...

Александр, я же написал, что "если коротко". Чтобы понять, что что-то не так, нужно уже иметь какую-то статистику (хотя бы по количеству ругательных слов в адрес держателя процесса, например, из-за невыполнения плана производства).

Жанна Крикун пишет: Могу предложить следующие исследования, которые проводились среди сотрудников почта ста предприятий.

По стопам Маслоу?

Меня сильно смущает измерение вовлеченности в процентовке. Во первых ни один человек не может быть вовлечен на сто процентов. Если на человека смотреть, как на личность, то у него обязательно должны быть и другие устремления в жизни: семья, дом, дети, хобби и т. д. Если человек посвящает работе все свое время - это параноик. При вовлечении сотрудников необходимо по максимуму узнать о каждом. Его жизненные цели, устремления, желания, хобби, таланты и т.д. Хотя из опыта могу сказать, что у 80% людей даже нет мечты, не говоря уже о цели. Вот если вы сможете научить мечтать сотрудников, потом ставить цель к этой мечте, планировать путь достижения цели через его работу на предприятии, тогда можно считать, что вам удалось вовлечь сотрудников в проведение изменений.

Игорь Захаров пишет:

Жанна Крикун пишет: Могу предложить следующие исследования, которые проводились среди сотрудников почта ста предприятий.

По стопам Маслоу?

Да!

Жанна Крикун пишет: Могу предложить следующие исследования, которые проводились среди сотрудников почта ста предприятий.

Предприятий России или Германии? Если России, то каких районов России?

Везде, где я начинал обучение по Бережливому производству (регионы, не столица и даже не рядом со столицей), рабочие в один голос кричат про з/п, которую не повышали уже несколько лет.

Жанна Крикун пишет: Меня сильно смущает измерение вовлеченности в процентовке. Во первых ни один человек не может быть вовлечен на сто процентов. Если на человека смотреть, как на личность, то у него обязательно должны быть и другие устремления в жизни: семья, дом, дети, хобби и т. д. Если человек посвящает работе все свое время - это параноик. При вовлечении сотрудников необходимо по максимуму узнать о каждом. Его жизненные цели, устремления, желания, хобби, таланты и т.д. Хотя из опыта могу сказать, что у 80% людей даже нет мечты, не говоря уже о цели. Вот если вы сможете научить мечтать сотрудников, потом ставить цель к этой мечте, планировать путь достижения цели через его работу на предприятии, тогда можно считать, что вам удалось вовлечь сотрудников в проведение изменений.

Вовлеченность надо рассчитывать, на мой взгляд, только исходя из 8-ми часового рабочего дня.
Правда тенденция в сторону параноиков увеличивается (на протяжении более 10 лет я в круглосуточном доступе для работодателя)
А учу мечтать сотрудников примерно так: "Закройте глаза, представьте себе идеальный завод, где все работает, все довольны и т.д.! То, что вы увидели - наша цель и мечта. Теперь откройте глаза, почуствуйте разницу и марш работать, чтобы сказку сделать былью!"