Чем отличается Lean от TPS?


10 года 6 мес. назад #4699 от Александр Карбаинов
Андрей Николаевич писал(а):

Александр, Юрий,
давайте не будем о самолётах. Читать потом будет не интересно. Там нет ни слова ни о Lean, ни о TPS. Одно бла-бла-бла.

ОК

Keep it simple, stupid!

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 6 мес. назад #4700 от Дмитрий Стукалов
Андрей Николаевич писал(а):

Тойота руководствовалась в первую очередь здравым смыслом, а потом всем прочим опытом.

Андрей, а почему бы Вам так же не поступить? У Вас что, нет здравого смысла ?

SocialLean.ru - улучшение процессов, развитие социальной среды

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 6 мес. назад #4701 от Юрий Рыбалка
Андрей Николаевич писал(а):

Пока писал, пришла ещё одна мысль для обсуждения:
"При внедрении Lean применяется проектный метод"


Вы, Андрей Николаевич, начинаете злоупотреблять креативным потенциалом аудитории. Просто высказать идею маловато для старта ее обсуждения.

Каковы свидетельства того, что на Тойоте проектный метод не применялся (в этом отличие Лин/ТПС?)

Мы вроде бы пытаемся не просто сравнивать Лин и ТПС, а искать, как эти различия сказываются на эффективности внедрения Лин? Или я уже перестал понимать цель ветки?

Если я понимаю правильно, тогда что плохого в проектном методе?

ЗЫ. Должен заметить, что модерируете Вы свою ветку (обрываете побочные линии обсуждения) профессионально - чувствуется блестящий опыт совещаний. Правда, не всегда это корректно выглядит... но пожалуй, иначе и невозможно реагировать на посты, заведомо не относящиеся к теме, и примеры, которые не содержат никакой идеи, а приводятся лишь для переключения внимания оппонента (непонятно с какой целью).

Может, для корректности диалогов все же установим какие-то общие правила?

Соображения:

-Приводя пример, сразу пояснять, какие идеи он должен проиллюстрировать (относится к любому участнику)

-Обрывая "паразитную" логическую ветку, прежде задать её инициатору вопрос о том, какую цель он преследует, уводя обсуждение "вбок". Может, он правда видит отношение к теме, но заходит издалека - тогда целесообразно дать высказаться, объяснить кратко, к чему ведет. Если же реплика бросается просто "для поддержания фона" - то тут уж не лавочка у подъезда, извините. (Это право лучше предоставить только инициатору ветки - его тема, он и направляет).

При этом важно избежать соблазна "продавливать" свою линию, рассматривать все актуальные точки зрения. Помним принцип "немаваси".

Без таких или подобных правил общение, правда, становится некомфортным - а после этого оно моментально станет контрпродуктивным. Я лично не хочу постоянно тратить силы на преодоление возражений не по теме, реагировать на пустые придирки - но автоматически ведусь на них, помня дворовый принцип "молчание - знак согласия". Призываю отбросить детсадовские приемчики завоевания авторитета.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 6 мес. назад #4707 от Андрей Николаевич
Юрий,
согласен полностью признаю вину :blush:. Про проекты поторопился. Частично всоё отношение я выразил в предыдущем сообщении:

...Однако, минусов от него как от "проекта" больше чем плюсов...

Скорее всего это эмоции. Действительно надо было сначала подумать.
Для кардинального решения этой проблемы предлагаю просить Дмитрия Стукалова изменить правила с учётом Ваших предложений.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 6 мес. назад #4709 от Андрей Николаевич
Юрий,
о проектах. Хотелось бы уточнить о проектах по совершенствованию производства на основе Lean.
Попытаюсь сформулировать:
Соображение 1. Внедрение TPS в течение 50 лет говорит, что кардинальных прорывных изменений не было. Шла методичная работа по совершенствованию.
Соображение 2. Тактические и стратегические цели устанавливаются самими работниками, а не спускаются с верху. Часто, РЯДОВЫЕ работники САМИ ставят перед собой задачи (например по качеству) и добиваются их выполнения.
Соображение 3. Проекты не формальны. Отчёт по проекту А3 формата. Т.е. минимум волокиты и писанины.
Соображение 4. Само понятие проекта подразумевает наличие срока окончания.

На Тойоте не знаю были проекты или нет. Сейчас есть создаются проектные группы. Особенно в области проектирования... Хотя это проектирование, а не действующее производство.

Одно я знаю точно - внедрять Lean как проект не правильно. Эта работа не имеет конца.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 6 мес. назад #4710 от Павел Коган
Не писал раньше в эту ветку, больше читал и наблюдал, как она развивается. Но сейчас все-таки решил написать. Коллеги, не подумайте ничего плохого, но у меня сложилось впечатление, что мы в этой ветке обсуждаем книги. А именно, чем отличается Лайкер от Вумека! Мне кажется, что стоит немного прояснить некоторые вещи. У меня есть вопросы.

Андрей Николаевич, вы были лично на заводе Toyota в Японии (или в Шушарах)? Если были, то, что видели? Я, конечно, имею ввиду, не на смотровой площадке стоять 10 минут, а реально в цехах побывать, с рабочими поговорить. Если кто-то, может быть, был там, расскажите.

Очень часто мы спорим, говорим, много пишем о том, чего не видели ни разу. Я, например, очень сомневаюсь, что написанные отличия действительно можно воспринимать всерьез. У меня по поводу многих отличий, которые Андрей Николаевич пишет, есть вопросы и сомнения.

Например, отличие №3. Если мы обратимся к Вумеку, как к отцу Lean Production, то увидим следующие слова: создайте отдел обучения, разработайте стратегию роста, стимулируйте стремление к совершенству. Не это ли все говорит о развитии персонала?! Мне видится, что отличие №3 очень спорно (судя по книжным данным). С чего это бы в Lean уделяется мало внимание развитию персонала? В любой нормальной компании (есть ли такие в России, это вопрос) должно уделяться этому максимальное количество времени. У меня даже в голове не укладывается, что слово Lean идет вразрез с развитием персонала.

Отличие №7. В книги Оно, Лайкера четко выделены семь потерь. У Оно есть целый абзац, который посвящен целостному анализу потерь. У Лайкера хоть и больше идет фокус на решение проблем, но в книге он рисует пирамиду, в которой вторым, после основания, блоком является «процесс» и в скобках указан основной приоритет - «Устранение потерь». И дальше во втором принципе «процесс в виде непрерывного потока…» описаны восемь видов потерь. Откуда такое смелое предположение, что в TPS занимаются проблемами, но не занимаются также потерями?

Остальные отличия, мне кажется, тоже можно оспорить. Но не вижу смысла. Вижу смысл только в том, чтобы больше говорить то, что мы видим своими собственными глазами или видели (возможно, и не один раз) на других предприятиях и точно знаем, как это там работает.

Мы часто говорим о книжных знаниях, а реальности не знаем. Мы также плохо себе представляем, что происходит на американских и японских заводах сейчас. И если мы не были на Toyota, то что мы так упорно обсуждаем? Точки зрения разных авторов? Зачем нам нужны не подтвержденные фактами отличия (уже аж с десяток почти написали)? Пишу не для критики, а для нашего же понимания. Для того, чтобы мы немного задумались. Что думаете?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 6 мес. назад #4711 от Александр Филонов
Павел Коган писал(а):

Мы часто говорим о книжных знаниях, а реальности не знаем. Мы также плохо себе представляем, что происходит на американских и японских заводах сейчас. И если мы не были на Toyota, то что мы так упорно обсуждаем? Точки зрения разных авторов? Зачем нам нужны не подтвержденные фактами отличия (уже аж с десяток почти написали)? Пишу не для критики, а для нашего же понимания. Для того, чтобы мы немного задумались. Что думаете?


:) Ну интересно. Более менее разумные люди начинают с определений (тем более те кто работал в 6 сигм...).

Здесь же Андрей Николаевич очень необычно все выстраивает. Поэтому результат непредсказуемо-предсказуем (в Lean - много хорошего, но это плохо (см на вторую часть предложения), а TPS - хорошо (восточная сладость)). Этим и живем! :)

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 6 мес. назад #4712 от Андрей Николаевич
Павел Коган писал(а):

Не писал раньше в эту ветку...и ...все-таки решил написать.

Большие спасибо, за то, что остались не равнодушны.

Андрей Николаевич, вы были лично на заводе Toyota в Японии (или в Шушарах)?

К великому сожалению, нет. Однако я учился у Японцев, причём у тех которые работали на Тойоте. Остальное мои рассуждения. Собственно для того, чтобы проверить свои мысли я и выношу их на обсуждение.

Если были, то, что видели?

Увидеть что-нибудь за время экскурсии недостаточно. Этим надо жить. Насколько я знаю в Шушарах японцы внедряют чёткое следование стандартам, а TPS там и не пахнет.

Очень часто мы спорим, говорим, много пишем о том, чего не видели ни разу.

Согласен. Моя цель как раз в том и состоит. Обсудить, поделиться опытом. Найти решения. В Японию съездить не по карману. А как по другому сдвинуть с мёртвой точки процесс совершенствования производства в России? Поэтому хочется обсудить с коллегами и придти к какому-то выводу для себя.

Я, например, очень сомневаюсь, что написанные отличия действительно можно воспринимать всерьез. У меня по поводу многих отличий, которые Андрей Николаевич пишет, есть вопросы и сомнения.

Павел сомнений у меня тоже очень много. Если бы не было, то я бы не писал здесь. Давайте обсуждать, спорить, только по делу, в рамках формата форума и сложившихся традиций. Я считаю их крайне позитивными.

Мне видится, что отличие №3 очень спорно...

Прочитайте статью Всеволода Овчинникова в Российской газете . Дилетант в области управления производством чётко отразил суть TPS и выделил её основные направления. Это развитие персонала и решение проблем. Причём заметьте, две трети статьи уделены вовлечению и развитию персонала. Кстати, кружки качества в Японии занимаются не только решением вопросов по качеству. Они занимаются решением проблем.

Отличие №7. В книги Оно, Лайкера четко выделены семь потерь. У Оно есть целый абзац, который посвящен целостному анализу потерь. У Лайкера хоть и больше идет фокус на решение проблем, но в книге он рисует пирамиду, в которой вторым, после основания, блоком является «процесс» и в скобках указан основной приоритет - «Устранение потерь». И дальше во втором принципе «процесс в виде непрерывного потока…» описаны восемь видов потерь. Откуда такое смелое предположение, что в TPS занимаются проблемами, но не занимаются также потерями?

Здесь всё верно. Однако, причиной любого вида потерь являются проблемы. А наоборот, нет. Не каждой проблеме соответствует свой вид потерь. Просто потери сформулированы для продукта, в ориентации на потребителя.

Остальные отличия, мне кажется, тоже можно оспорить.

Давайте.

Но не вижу смысла. Вижу смысл только в том, чтобы больше говорить то, что мы видим своими собственными глазами или видели (возможно, и не один раз) на других предприятиях и точно знаем, как это там работает.

Это очень жаль. Мы очень много видим и слышим, а позитивных очень мало. Может перестанем ориентироваться на ценности которые нам навязывает запад. Повернёмся к Востоку, как первоисточнику, тем более у нас есть подходящая база, НОТ, бригадная форма организации труда и коллективизм который ещё не вытравили, навязывая западный образ мыслей.

Мы часто говорим о книжных знаниях, а реальности не знаем.

У каждого есть своя реальность. И мы её видим каждый день.

Мы также плохо себе представляем, что происходит на американских и японских заводах сейчас. И если мы не были на Toyota, то что мы так упорно обсуждаем? Точки зрения разных авторов?

Это не столь важно. Есть голова надеюсь с мозгами давайте думать. Оно в своё время начал с нуля, почти. У нас с вами есть гораздобольше возможности.

Зачем нам нужны не подтвержденные фактами отличия (уже аж с десяток почти написали)?

Они нужны для того, чтобы понять и разобраться. Мы изложили своё мнение. Если вы не согласны докажите обратное. Обсудим. Потом эти отличия детализируем и определимся, что надо делать, чтобы Lean или БП, или ??????? перестала быть показухой, реально начала работать.

Пишу не для критики, а для нашего же понимания.

Большое спасибо за откровенность.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 6 мес. назад #4714 от Андрей Николаевич
Александр Филонов писал(а):

...результат непредсказуемо-предсказуем (в Lean - много хорошего, но это плохо (см на вторую часть предложения), а TPS - хорошо (восточная сладость)). Этим и живем! :)

Александр,
кроме укола возразить нечего? Вы разве сомневаетесь в том, что на Тойоте всё лучше, чем где-нибудь ещё? Попробуйте опровергнуть, этот факт. Как только найдёте более продвинутую компанию в сфере управления, то я буду изучать опыт этой компании.

Более менее разумные люди начинают с определений (тем более те кто работал в 6 сигм...).

Зачем же так самокритично?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 6 мес. назад #4715 от Юрий Рыбалка
Павел Коган писал(а):

...у меня сложилось впечатление, что мы в этой ветке обсуждаем книги. А именно, чем отличается Лайкер от Вумека! Мне кажется, что стоит немного прояснить некоторые вещи. У меня есть вопросы.

Андрей Николаевич, вы были лично на заводе Toyota в Японии (или в Шушарах)? Если были, то, что видели? Я, конечно, имею ввиду, не на смотровой площадке стоять 10 минут, а реально в цехах побывать, с рабочими поговорить. Если кто-то, может быть, был там, расскажите.


Павел, ты отчасти прав, но не все в мире возможно увидеть СВОИМИ глазами. В чем-то приходится доверять пытливому взгляду достойного профессионала, который кропотливо выложил свои наблюдения (и анализ) на бумагу. Таков, в моем понимании, Лайкер - он много лет поварился в тойотовской каше. В том числе поработал и на конвейере. За неимением лучшего источника информации, я не вижу оснований не доверять излагаемым им фактам.

Очень часто мы спорим, говорим, много пишем о том, чего не видели ни разу. Я, например, очень сомневаюсь, что написанные отличия действительно можно воспринимать всерьез. У меня по поводу многих отличий, которые Андрей Николаевич пишет, есть вопросы и сомнения.


Твои сомнения очень ценны, но максимальная польза от них была бы, как от ложки к обеду - в момент обсуждения. Хотя никто не утверждает, что поезд ушел и обсуждать поздно - к любому вопросу можно вернуться в любой момент, и делать это до тех пор, пока не иссякнут причины для возвратов, пока пункт не будет отшлифован безупречно. Это ли не цикл совершенствования?

Мозговые штурмы этой ветки как минимум развивают. Я сам, пока отстаивал свою точку зрения по некоторым вопросам, разобрался в них намного глубже - а без этого я бы не стал убедительным. Так что польза есть, для меня это несомненно. Кроме того, вопрос возможной (ожидаемой) прикладной ценности данного исследования уже поднимался в ходе обсуждений и имеет свои ответы, которые также можно обсуждать.

Остальные отличия, мне кажется, тоже можно оспорить. Но не вижу смысла. Вижу смысл только в том, чтобы больше говорить то, что мы видим своими собственными глазами или видели (возможно, и не один раз) на других предприятиях и точно знаем, как это там работает.


Это просто разные позиции, Паш. Если ты можешь сформулировать ценность от занятия по обсуждению того, что ты уже видел - значит для тебя целесообразно этим заниматься. Для меня же есть цель обсудить именно то, чего мы на наших предприятиях НЕ ВИДИМ - а оно, по идее, должно бы там быть, если люди с флагом Лин на этом предприятии действительно занимаются делом, а не показухой. Осознанно они отказались от лучших практик, описанных в первоисточниках, или нет? Нашли ли адекватную замену им? (см.выше притчу про архитектора и строителей)

Мне тоже жаль, что мне не довелось пока побывать на заводах Тойота. Но после обсуждений подобных этому, я уверен, что случись экскурсия туда - и я уже не буду просто туристом, которому гид скороговоркой рассказывает историю и показывает "выпуклые места". Мой взгляд уже будет заточен именно на то, чего я ищу и о чем думаю, в чем хочу убедиться или опровергнуть. Пока же - предпочитаю доверять хотя бы Лайкеру.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум