Андрей Николаевич пишет: Роман, а вам не кажется, что проблема не в том как планируют, а в том, ЧТО планируют? Изменив систему планирования вы это не измените никак. Если продажник наобум запросил лишнюю партию изделий, никому не нужную, то от этого никакая система планирования не спасёт.
Если продажник никому не сказал, что надо сделать партию деталей, то вы её не дождётесь НИКОГДА! Не будет этой реальности. Поэтому хотите вы или не хотите, то желание заказчика (внешнего и/или внутреннего) надо довести до исполнителя в ЛЮБОЙ системе планирования. Хотите вы того или не хотите.

Что Вы подразумеваете под ЧТО? Заказ от продажника - это тоже часть системы планирования. Сергей писал слово SOP - sales & operations planning.

Андрей Николаевич пишет: Если вы не занимались рабочими местами, то у вас совсем нет информации о процессах происходящих там. Следовательно нормы времени у вас кривые. Откуда, позвольте вас спросить, возьмётся "правильный" план. Вы вынуждены закладывать резервное время на выполнение заказа, а это приведёт к росту запасов. Если начать с устранения проблем в производстве, то вы стабилизируете процесс, снизите себестоимость и повысите качество. За счёт стабилизации повысится точность планирования, даже ничего не меняя в системе. Именно в этот момент и надо проводить трансформацию системы планирования с одновременной организацией тянущей системы. Т.е. для изменения системы планирования надо, прежде всего, досконально, а не поверхностно, владеть информацией о производственных процессах.

Самая главная потеря (проблема) в производстве, когда производство делает НЕ ТО. Осознайте уже это. Мы тратим мощности, труд, сырье, время, место, связываем транспортные юниты, а на выходе получаем не то что нужно. ОДНИ МИНУСЫ. Даже с точки зрения Lean это самая главная проблема (что там Кийитиро сказал после обучения у Форда?). И надо заниматься в первую очередь ею. Насчет нет информации. Даже после нескольких лет заниманий процессами, Вы не сможете идеально стабилизировать процесс - в любом случае будет вариабельность. Вы продолжите уничтожать вариабельность или в какой то момент Вы плюнете и наконец займетесь планированием?

Александр Филонов пишет: По степени деградации: Поток -> Канбан -> План -> Хаос...

Скорее так: Канбан -> Поток -> План -> Хаос...

Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет: … Если продажник наобум запросил лишнюю партию изделий, никому не нужную, то от этого никакая система планирования не спасёт. ...

Андрей Николаевич, Вы не поверите, но именно так работает Тойота. У любого дилера всегда в наличии 100-500 автомобилей, которые никто никогда не заказывал. Может, они там - на Тойоте - неправильно "таблетки" считают? Вам бы с ними позаниматься "бережливыми активностями"?

Сергей Евгеньевич, попробуйте внимательнее относиться к тому, что я пишу. Я писал об изделиях которые ВООБЩЕ НИКОГДА НИКОМУ НЕ НУЖНЫ! Кроме того, дилеры Тойоты держат у себя только ходовой товар в ограниченном количестве. Причём большинство автомобилей продаётся по предварительному заказу. Кроме того, дилер сообщает клиенту дату сборки автомобиля, и сроки её доставки.

Сергей Жаринов пишет: Мы же тут серьёзные вещи обсуждаем: "как повысить производительность труда российских предприятий". Ваша позиция понятна: прежде всего следует заниматься потоками, транспортными тележками, своевременным доведением заданий до исполнителей и прочими важными делами. Ожидаемый результат Вы тоже озвучили - 5% роста в год. Если такой результат устраивает (вероятно, государство это устраивает, раз оно ставит подобные ориентиры), то нет вопросов. Только такими темпами никого и никогда не догнать!

С.Е. вы не серьёзные вещи обсуждаете, а издеваетесь над серьёзными вещами. Я кажется писал, что рост в 5% по предприятию при охвате проектом одного-двух пилотных участков.

Сергей Жаринов пишет: Некоторые участники дискуссии предлагают другой подход: за счёт кардинального изменения системы планирования (+ желательно, оплаты труда) быстро - за несколько месяцев - повысить производительность как минимум в полтора-два раза. И только потом дошлифовывать потоки.

Сергей Евгеньевич, в четвёртый раз прошу расскажите на основе какой информации вы планировать собираетесь? Каким образом определяется "буфер времени цикла изготовления ДСЕ"?

Сергей Жаринов пишет: ...Разные схемы планирования требуют разной организации потоков. А если вы все потоки организовали канбанами, то выбор системы планирования невелик: гвозди - молоток.

Странное суждение со странным доказательством. Впрочем, как обычно.
Под словом "поток" подразумевается какой поток материальный или информационный?

Роман Пантелеев пишет: Все что я хочу показать - визуализация это не необходимое условие вытягивания, а решение негативных последствий или препятствий в некоторых средах. Оно важно - спору нет. Но не надо пихать его везде - в отличие от необходимого условия, без которого вытягивание просто работать не будет.

Соглашусь, только есть маленький нюанс, как обычно. Для того, чтобы работала какая-либо система необходимо, чтобы выполнялись пять простых условий. Нужно чтобы каждый исполнитель 1) знал, 2) умел, 3) понимал, 4) был под контролем и 5) ему должно быть удобно. Вот как раз, чтобы обеспечить 4 пункт и нужна визуализация. Если её не будет, то исполнители начнут нарушать основные правила тянущей системы. При этом, со временем она перестанет работать.
Причём делать они будут так не потому, что исполнители "дураки" (как говорит С.Е.), а из благих побуждений...

Роман Пантелеев пишет:

Андрей Николаевич пишет: Роман, а вам не кажется, что проблема не в том как планируют, а в том, ЧТО планируют? Изменив систему планирования вы это не измените никак. Если продажник наобум запросил лишнюю партию изделий, никому не нужную, то от этого никакая система планирования не спасёт.
Если продажник никому не сказал, что надо сделать партию деталей, то вы её не дождётесь НИКОГДА! Не будет этой реальности. Поэтому хотите вы или не хотите, то желание заказчика (внешнего и/или внутреннего) надо довести до исполнителя в ЛЮБОЙ системе планирования. Хотите вы того или не хотите.

Что Вы подразумеваете под ЧТО? Заказ от продажника - это тоже часть системы планирования. Сергей писал слово SOP - sales & operations planning.

Под ЧТО я имел ввиду позиции плана продаж, которые потом будут изготовлены и лягут на склад в качестве неликвидов и не будут проданы никогда.

Роман Пантелеев пишет: Самая главная потеря (проблема) в производстве, когда производство делает НЕ ТО. Осознайте уже это. Мы тратим мощности, труд, сырье, время, место, связываем транспортные юниты, а на выходе получаем не то что нужно. ОДНИ МИНУСЫ. Даже с точки зрения Lean это самая главная проблема (что там Кийитиро сказал после обучения у Форда?). И надо заниматься в первую очередь ею. Насчет нет информации. Даже после нескольких лет заниманий процессами, Вы не сможете идеально стабилизировать процесс - в любом случае будет вариабельность. Вы продолжите уничтожать вариабельность или в какой то момент Вы плюнете и наконец займетесь планированием?

Самая главная проблема это перепроизводство. Да вы правы это дополнительные затраты на содержание запасов и связанная оборотка. Но при определённом уровне запасов (значительном) происходит насыщение и недостаток нужного перестаёт ощущаться остро и критично. Пусть предприятие находится в настоящее время в таком положении.
Допустим вы внедрили новую систему планирования. При этом вы сократите запасы, допустим вдвое. У вас разово высвободится оборотка. Экономия составит не более банковского процента от этой суммы. Затраты на хранение сильно не снизятся, если конечно вы не арендовали помещение под склад. Даже если вы высвободите своё целое здание, то большой экономии на этом не получите. Лучше ситуация будет, если это позволит отказаться от строительства нового здания.
С другой стороны поставленный акцент на работе на производственных участках позволит проанализировать достаточно точно все аспекты производственного процесса. Снизится и время протекания процесса, и себестоимость, и количество рекламаций, и запасы как в производственном процессе, так и на складах.

Андрей Николаевич пишет: Допустим вы внедрили новую систему планирования. При этом вы сократите запасы, допустим вдвое. У вас разово высвободится оборотка. Экономия составит не более банковского процента от этой суммы. Затраты на хранение сильно не снизятся, если конечно вы не арендовали помещение под склад. Даже если вы высвободите своё целое здание, то большой экономии на этом не получите. Лучше ситуация будет, если это позволит отказаться от строительства нового здания.
С другой стороны поставленный акцент на работе на производственных участках позволит проанализировать достаточно точно все аспекты производственного процесса. Снизится и время протекания процесса, и себестоимость, и количество рекламаций, и запасы как в производственном процессе, так и на складах.

Не дай бог рабочие начнут анализировать...

Это ж начнут думать...

Не порядок-с...

"Factory Physics"
Специалисты по производству обычно делятся на две группы. Первая группа сосредотачивает внимание на производстве, например, робототехника, обработка поверхности, шлифовка, литьё под давлением. Другая группа сосредоточена на системах, таких, как составление графиков, контроль запасов, планирование производства. Ясно, что оба подхода являются ключевыми для эффективной работы завода. К сожалению, члены каждой группы склонны действовать так, как будто их взгляд на производство является единственно «правильным».
"Мамы разные нужны, мамы разные важны".

Где-то мне попалось, что порядка 10 лет ПС Т называли отвратительной системой Оно. 10 лет Карл!
ИМХО. Развивать TPS на наших предприятиях надо, чего-чего а бардака там хватает, но решения приносящие результат всегда идут наверху, а планирование это верхнее решение.

Андрей Соколов пишет: … Специалисты по производству обычно делятся на две группы. ...

Это две стороны одной медали. Точнее, по определению Чейза (которое так любит Андрей Николаевич), два структурообразующих фактора ПС: (1) процессы, (2) система планирования и контроля. Заниматься нужно и тем, и другим. Вопрос только в приоритетах. Если задача - освоить бюджетные деньги, то проще всего это сделать с помощью "бережливых активностей" (показав на пилотном участке рост 5%, что вообще ни о чём). Если нужен скачок производительности по предприятию в целом, то пилотными участками не обойтись. Производительность - эмерджентное свойство, то есть из кусков не сшивается.

Сергей Жаринов пишет: ...проще всего это сделать с помощью "бережливых активностей" (показав на пилотном участке рост 5%, что вообще ни о чём). Если нужен скачок производительности по предприятию в целом, то пилотными участками не обойтись. Производительность - эмерджентное свойство, то есть из кусков не сшивается.

Сергей, позволю себе поспорить (сразу скажу, что это исключительно моё предположение) - будет вполне себе "о чём", но при одном условии - если пилотным участком будет генеральный директор предприятия