Обучение рабочим навыкам на предприятиях. Дитя без глаза?


5 года 5 мес. назад #35146 от Сергей Смирнов
Александр Вьюшин пишет:

Вот мой опыт по обучению рабочих, когда я был начальником участка. Привожу текст без корректировки, так как описал 8 лет назад.

Организация системы обучения на производственном участке ЦМС ОАО «ЯЗДА» 2006-2007 гг.


Александр, Ваш опыт был реализован только на вашем производственном участке или это была система по обучению рабочих на всем ОАО «ЯЗДА»"?

Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


5 года 5 мес. назад #35147 от Aлександр Вьюшин
Сергей, система обучения на заводе как бы была :laugh: , и отдел по обучению был. Но все формально и оторвано от реальности.
На своем участке я ее восстановил, опираясь на стандарты предприятия ( которые мало кто там читал, к большому сожалению :( )

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


5 года 5 мес. назад - 5 года 5 мес. назад #35148 от Андреас Штоль
Сергей Смирнов пишет:

Да, в этом то суть проблемы, если как Александр Вьюшин не берешь на себя ответственность.

Звучит как "казнить нельзя помиловать" :)
Можно понять и так, что именно Александр не хочет брать на себя ответственность.
Спасибо сказали: Юрий Сергеевич Фёдоров

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


5 года 5 мес. назад #35149 от Aлександр Вьюшин
Андреас), поверьте я был худшими начальником участка на всем заводе).

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


5 года 5 мес. назад #35150 от Андреас Штоль
Александр Вьюшин пишет:

Андреас), поверьте я был худшими начальником участка на всем заводе).

Если Вам плюют в СПИНУ - значит вы ВПЕРЕДИ!
Творческому человеку всегда непросто!
ТРИЗ выделяет такое качество как "умение держать удар" как одно из ключевых для творческой личности!
Спасибо сказали: Юрий Сергеевич Фёдоров

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


5 года 5 мес. назад - 5 года 5 мес. назад #35160 от Сергей Смирнов
Андреас, благодарю за кайдзен) Вы правы, все зависит от того стакан полон или пуст на половину)))

Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


5 года 5 мес. назад #35161 от Рогожин Александр
Сергей Смирнов пишет:

Да, в этом то суть проблемы, если как Александр Вьюшин не берешь на себя ответственность. А выгода очевидны
5. Результаты внедрения системы обучения;
5.1. Практически полное отсутствие брака.
5.2. Сокращение простоев оборудования в десятки раз.
5.3. Персонал участка перестал работать сверхурочно, по выходным и в ночные смены.
5.4. Прекратились простои цехов-потребителей по вине участка.
5.5. Из разрозненных и конкурирующих бригад участок превратился в дружную команду, способную решать любые производственные задачи.

Другое дело как собраться вместе РПС, Нач Производства и и Службе персонала и инициировать, а потом "продать" это все директору


Сергей, всё упирается в слово "продать". Точнее, убедить в осязаемости тех или иных выгод от обучения этим самым навыкам. Если мы говорим, что

Рабочий навык — это способность выполнить рабочие операции в соответствии со стандартом, производительно и качественно

это, как минимум, означает, что а) должны быть определены операции (пусть даже не все, а только те, в обучении навыкам выполнения которых мы видим смысл) , б) эти операции должны быть стандартизированы и в) два предыдущих пункта выполнены качественно и постоянно актуализируются.

Теперь, как верно было замечено ранее, вопрос к "продаже". Если у Вас есть такой перечень операций, то, наверное, прежде чем утверждать про многократное снижение брака, простоев, сверхурочных и улучшение микроклимата, необходимо иметь информацию по текущему состоянию этих самых брака, простоев, сверхурочных и микроклиата, а также анализ, показывающий прямую корреляцию ухудшения этих показателей с отсутствием навыков у рабочих. И вот если это есть, тогда, наверное, и есть смысл выносить на директора вопрос о целесообразности обучения определенных рабочих определенным навыкам для выполнения определенных операций в целях получения дополнительной прибыли от снижения брака, простоев и выплат за работу сверхурочно, в выходные и праздники.

Для того, чтобы выполнить пункты а) и б), необходимо пнуть главного технолога. Для пункта в), думаю, необходимо непосредственное вовлечение ГД и Главного инженера (а также понимание того, что без этой работы бизнес-план выполнен не будет, т.к. предприятие просто не попадет в рынок - т.е. нужна еще и информация по состоянию рынка).
Для анализа статистики необходимо подключение всего блока Главного инженера, экономистов, кадровиков - опять же, считаю, что без вовлечения ГД вопрос не подвинуть.

Т.е., по сути, получается замкнутый круг - для того, чтобы качественно продать это ГД, нужно, чтобы сам ГД с самого начала понимал важность этой работы и она была для него не на последнем месте в списке приоритетов.

Можно, конечно, возразить - зачем же усложнять и вовлекать в такую, казалось бы, понятную всем работу половину предприятия? Затем, чтобы задать прозрачные требования к качеству конечного результата - ведь для нас действительно важны не результаты экзаменов/ проверок знаний по результатам обучений, а как раз-таки выполнение технико-экономических показателей по результатам применения полученных знаний. И если не "договориться на берегу", есть риск проведения обучения "для галочки" и отторжения руководством этого направления как не приносящего пользу.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


5 года 5 мес. назад #35164 от Aлександр Вьюшин
Повторю полный очерк одного из этапов моей карьеры. Мне всегда была понятна роль Лидерства, сперва интуитивно, потом осознано.


Роль линейного руководителя во внедрении Бережливого производства. Написано в 2008 году

Во время своего обучения в техникуме и прохождения первых производственных практик я отметил, что большое значение в работе имеют стандартные процедуры: технологические карты, технологические процессы, карты наладки, карты технического обслуживания оборудования. А отрицательное отношение к стандартам в российской промышленности вызвано, тем что далеко не всегда руководство требует постоянного и полного следования им и их переработка и усовершенствование осуществляются крайне редко, поэтому они быстро устаревают и становятся не актуальными.
В 2000 году я был переведен из наладчиков на должность мастера участка цеха мелких серий (ЦМС) ОАО «ЯЗДА». Первое с чем я начал бороться это пьянство на работе. Пили многие работники от рабочих и руководителей. На своем опыте я быстро убедился, что лучше иметь в бригаде «среднего» но надежного наладчика или бригадира, чем пьющего «корифея», потому что он обязательно подведет в ответственный момент. Я начал кадровую чистку участка, выгоняя пьющих и набирая на их место молодежь из техникумов и ПТУ. Через некоторое время плановые и качественные показатели участка стали улучшаться. И в начале 2002 года меня перевели старшим мастером участка обработки корпусов ТНВД (топливных насосов высокого давления).
Здесь я впервые серьезно столкнулся с вопросом качества продукции, т.к. корпуса сложные детали с множеством параметров и служат основой для всего насоса. Т.к. коллектив участка был достаточно грамотным и ответственным, я перевел свое основное внимание и усилия с производственной дисциплины на дисциплину технологическую. Качество тех. процессов (ТП) было низким, они остались со старых модификаций деталей, и исправления вносились прямо ручкой. По моим требованиям ТП были переработаны в «Компасе», на рабочие места были вывешены операционные карты, описаны контрольные операции, в инструментальном производстве был заказан и изготавливался измерительный инструмент. Я возбновил выполнение требований СТП по предъявлению первых деталей контролерам в начале смен и после переналадок и ремонтов оборудования, с обязательной записью в журнале БТК цеха и выдачей контролером ярлыка предъявления, который прикреплялся на рабочем месте. Совместно с контролерами я возобновил летучий контроль, когда по плану составленного контрольным мастером БТК и мной, контролеры проводили межоперационный контроль качества продукции на рабочих местах.
В конце 2002 года передо мною была поставлена задача увеличить количество выпускаемых корпусов ТНВД для Ярославского моторного завода в 5 раз, из-за возросшей потребности ЯМЗ. Обработка была сконцентрирована в одной бригаде участка, была выстроена U-образная технологическая цепочка. Определены и обозначены зоны складирования заготовок, межоперационки, готовых деталей и несоответствующих деталей. В связи с высокой загрузкой оборудования был вывешен листок-экран учетов простоев. За счет грамотной расстановки людей и их своевременной перестановки, увеличенный месячный план удалось выполнить без привлечения дополнительного персонала и небольших увеличением ФОТ бригады, но я был временно отстранен от руководства участка, за то что оставил на конец месяца малые межоперационные запасы. В то время я начал понимать, что большие запасы загромождают лишние производственные площади, чреваты массовым браком и требуют дополнительного персонала на свою обработку. Не смотря на непонимания моих действий со стороны руководства цеха, я был зачислен в кадровый резерв службы качества, за повышения показателей качества на участке.
В апреле 2003 года я возглавил бюро технического контроля ОТК, отвечающее за ЦМС. Поскольку работа по предупреждению брака была запущено мной ранее, основное внимание я уделил оснащению рабочих мест цеха и контрольных мест БТК актуализированной ТД, мерительным инструментом и приспособлениями, обеспечением цеха рабочим инструментом, оснасткой и оборудования. Уделял внимание обучению рабочих и контролеров правильным использованием мерительного инструмента и знанию ТД. Жестко спрашивал с руководства цеха и производственных бригад за соблюдение культуры производства. Совместно с техническими специалистами начал внедрение стат. контроля. Избавился от формализма при проведении цеховых дней качеств, в их проведении участвовали и бригадиры и рабочие, представители других служб, сами совещания часто проходили на рабочих местах, что порой позволяло понятнее раскрывать проблемы и оперативно их решать. Поскольку цех по плановым и качественным показателям ЦМС стабильно входит в тройку лучших производственных подразделений, директор по качеству принял решение о моем переводе в БТК Производства деталей топливной аппаратуры ПДТА.
В октябре 2003 года распоряжением директора по качеству, я был переведен на должность начальника БТК производства деталей топливной аппаратуры (ПДТА). В моем подчинении было более 30 контролеров и 3 контрольных мастера, курируемый ПДТА состоял из двух цехов, трех отделов и насчитывал более 600 работников. Производственные и качественные показатели ПДТА были ниже всех на заводе. Я начал с инвентаризации производства и обнаружил, что брак на многих участках не списывался по нескольку лет, по некоторым деталям количество обнаруженного брака превышало несколько месячных планов. Обнаруженный брак был изолирован и списан, что позволило значительно снизить запасы незавершенного производства и повысить культуру производства в цехах.
Работа контролеров БТК заключалось в разбраковке предъявленных для сдачи деталей, которые предъявлялись, точнее вываливались заведомо не все годные, работа контрольных мастеров сводилась к разборке деталей в сборочном производстве, тех что пропустили контролеры или минуя контроль привезли на сборку. Замена сплошного выходного контроля усиленным летучим контролем и предъявлением первых деталей, что позволило резко сократить количество брака у цехов потребителей, отказаться от 100 % сортировки деталей и уменьшить количество работников. В БТК было более 10 контрольных точек (мест), на каждом из которых работало по 1-3 контролера и деталей проверяемых на других местах не знал никто, кроме мастеров. Обучение контролеров работе на всех рабочих местах бюро, что позволило избегать авралов на время отпусков и больничных работников, повысить их профессиональный уровень. По моему требованию было уволено несколько пьющих рабочих и руководителей. С помощью директора по качеству я добился разделения производства на два отдельных цеха, что позволило убрать вредные бюрократические надстройки и улучшить управляемость цехами. Так же я продолжал проводить мероприятия, которые выполнял на предыдущих местах: цеховые дни качества, поддержание культуры производства, улучшение производственной, технологической и метрологической дисциплиной. Силами БТК производил плановые и внеплановые проверки оборудования на технологическую и геометрическую точность, заставлял цеховиков отдавать неисправное оборудование в ремонт.
В июне 2004 была создана первая группа по обучению методам БП, в которую вошло руководство завода и я, один из среднего управленческого звена, благодаря директору по производству. Сразу стало понятно, что мероприятие носит «показной» характер, в возданную дирекцию по организации производственных систем (ДОПС) попали люди, не «одержимые» БП и качеством, а беспокоящиеся в первую очередь о своих окладах и зарплатах. Лично я предложение о переводе на должность менеджера ДОПС отклонил. В тот момент БП я не принял, посчитал его новой игрушкой руководства. Все это усилилось с компанией по сокращению штата ОТК, вызванное решением ген. директора Коромыслова А.П., который при посещении западной компании, узнал, что они работают без контролеров.
Я подготовил проект реорганизации своего БТК. Предполагалось оставить вместо 35 работников 8, увеличить их зарплату, ответственность и полномочия, что бы вместо контроля качества продукции, они в основном контролировали, анализировали и вместе с другими специалистами улучшали качество тех. и управленческих процессов.
Рассмотрено мое предложение не было и я перешел в снабжение на вышестоящую должность. Долго в снабжении работать не смог, по причине, что с поставщиками работали не порядочно, не считали их партнерами, стремились максимально вырастить кредиторскую задолженность. Тем менее удалось: объединить отдел со складским хозяйством, что позволило улучшить управляемость процессом закупок и складскими запасами, улучшить и повысить оперативность во взаимодействии с цехами основного производства, упростить документооборот за счет ликвидации его дублирования; перейти от вагонных поставок заготовок к автомобильным, что позволило уменьшить складские запасы и увеличить оборот денежных средств; освободить склады от неликвидов.

Осознанное внедрение БП я начал в 2005-2006 гг. В ноябре 2005 я вернулся в ЦМС начальником участка. Проблемы с качеством в цехе были большие. Производственные участки были завалены браком. Линейный персонал цеха занимался разбором брака на сборочном производстве. Отношения в коллективе цеха были нервозными и крайне недоброжелательными. Я начал реорганизацию работы участка. Возобновил процедуры предъявления первых деталей, летучий контроль, цеховые дни качества, поддержание культуры производства. Бракованная продукция была вывезена в изолятор брака для разбора и списания. Для контроля выполнения норм выработки я сделал стенд, на который еженедельно вывешивал списки выполнения плановых заданий рабочими и бригадами. Это мероприятия повлекло за собой пересмотр норм выработки как в сторону увеличения, так и уменьшения. Рабочие начали выполнять нормы, их заработки увеличились, количество брака существенно уменьшилось.
После проведения первого этапа реорганизации, я понял что применяю в своей работе методы о которых где-то слышал и видел. Я понял это инструменты БП, после этого я начал по-новому изучать ту литературу по БП, которую пролистал два года назад.
Первым мероприятием после этого стала организация системы обучения, конечно на заводе был отдел производственного обучения, но его работа была формальной.
Организация системы обучения на производственном участке ЦМС ОАО «ЯЗДА» 2006-2007 гг.
1. Описание проблемы.
Острый дефицит квалифицированных работников рабочих и инженерно-технических специальностей.
2. Следствия проблемы;
2.1 Большое количество бракованных изделий.
2.2 Частые поломки технологического оборудования из-за неправильной эксплуатации и отсутствия технического обслуживания.
2.3 Постоянные авралы – сверхурочные работы и работы в выходные дни.
2.4 Простои цехов потребителей из-за несвоевременной поставки изделий и комплектующих.
3. Причины проблемы;
3.1. Низкая зарплата персонала.
3.2. Отсутствие перспективы роста для работников.
3.3. Отсутствие кадровой политики и эффективной системы обучения на предприятии.
3.4. Выпускники профильных средних и высших учебных заведений не устраиваются на завод, т.к. считают это не престижным.
4. Решение проблемы;
4.1. Тщательное собеседование с кандидатом при приеме на работу, если человек пришел не случайно, то надо разъяснить его личные перспективы, перспективы предприятия и подразделения, в котором он будет работать.
4.2. Создание зоны карантина для новичка. В моем подразделении ей стала одна из бригад, костяк которой составляют ответственные профессионалы- « ветераны». Работа в данной бригаде требовала внимательности и трудолюбия, в то же время не требовала особых навыков и опыта. В период работы от одной недели до одного месяца становилось понятно, будет ли работать новичок и дальше. Срок работы новичка в карантинной зоне колебался от двух месяцев до года в зависимости от его личных качеств, после чего рассматривался вопрос о его профессиональном росте.
4.3. Возрождение системы наставничества. Между наставником (ответственным рабочим высокой квалификации), учеником и предприятием заключается договор об обучении специальности на 1,5- 2 месяца. Во время обучения наставник обучал ученика теоретическим и практическим знаниям, в конце обучения кроме небольшого экзамена по теории ученику выдавалось практическое задание, при успешном выполнении которого ему присваивался квалификационный разряд, а наставнику проводилась оплата за обучение.
4.4. Отсутствие спешки при подготовке кадров. Если у ученика, что-то не получалось, я никогда не торопился с ним расстаться или оставить на низко квалифицированных работах. Я пробовал учить человека в других бригадах, у других наставников и в итоге находил место, где человек себя реализовывал с максимальной пользой для подразделения.
4.5. Создание кадрового резерва в подразделении. При открытии вакансий в бригадах или среди производственных мастеров, у меня всегда были готовые и проверенные кандидаты.
5. Результаты внедрения системы обучения;
5.1. Практически полное отсутствие брака.
5.2. Сокращение простоев оборудования в десятки раз.
5.3. Персонал участка перестал работать сверхурочно, по выходным и в ночные смены.
5.4. Прекратились простои цехов-потребителей по вине участка.
5.5. Из разрозненных и конкурирующих бригад участок превратился в дружную команду, способную решать любые производственные задачи.
Второе мероприятие: внедрение на участке системы 5S.
Поскольку дело было для меня новым, я решил начать с самой маленькой по площади бригады. Методическую и консультационную помощь мне оказывал менеджер ДОПС. Сначала с работниками бригады мы разобрали инструментальные ящики и стеллажи. Часть выкинули, часть сдали в кладовые, часть оставили. Определили расположение инструмента, документации и т.д., подписали полки и обрисовали расположение предметов. Затем помыли и покрасили полы, стеллажи, ящики и оборудование. Был составлен график устранения неисправностей оборудования, восстановления освещения и устранения масляных протечек ремонтными службами, который был выполнен в течении месяца. Затем внедрение 5S было проведено в других бригадах участка, с обучением персонала.
Техническое обслуживание оборудования.
Работа ремонтных служб на ОАО «ЯЗДА» была организована по принципу выполнения только аварийных работ, станки буквально «убивались» цеховиками и аварийный ремонт по длительности и стоимости сравнивался с капитальным. Я, хоть и с большим трудом, заставил проводить ремонтников на своем участке техническое обслуживание оборудование и одновременно восстановил проведение регламентных работ по обслуживанию оборудования моими рабочими (проверка уровня масла, доливка масла, замена фильтров, отметка о выполнении в графиках ТО). Постепенно число станков находящихся в аварийном ремонте снизилось с 12-10 в день, до 0-2 и то находящихся в плановом ремонте, между моим участком и ремонтной службой установились хорошие сотруднические отношения. Участок лучше всех в производстве обеспечивался запчастями и расходниками. Было получено время для устранения масляных протечек, замены защитных стекол, восстановлению защитных ограждений. Были вывешены графики проведения ТО ремонтниками, рабочими участка, графики проверки и замены СОЖ. Опытным путем была подобрана новая полусинтетическая СОЖ, что позволило:
- улучшить качество обрабатываемой поверхности деталей;
- повысить стойкость СОЖ в два раза - до двух месяцев;
- внедрен стандарт полной чистки станков со снятием кожухов во время замены СОЖ;
- улучшена культура производства (отсутствие неприятного запаха).
Внедрение улучшений. Кайдзен.
Поскольку квалификация моих ведущих наладчиков и бригадиров превосходила квалификацию технологов и программистов, я организовал работу по усовершенствованию техпроцессов. Обработка одной детали переносилась в одну бригаду, что позволяло избегать «блуждения» детали по цеху и спрашивать за качество и выполнение плана с одной бригады. Впервые, за 25 летнюю практику работы цеха мне удалось создать комплексные бригады, включающие токарные и фрезерные станки, а до этого момента разделение участков цеха было по этому принципу, что порождало хаос в маршрутах обработки деталей в цехе. Во время переноса деталей в закрепленные бригады удалось снизить трудоемкость их обработки на 25-100 %. К сожалению, Кайдзены не оплачивались, т.к. ДОПС не мог разработать систему оплаты, и как рац. предложения их провести я не мог, т.к. действия положения о рац. предложениях было приостановлено ген. директором. Поэтому что бы стимулировать инициативу работников, мне приходилось идти на разные ухищрения. Так, перевод 12 работников участка на самоконтроль качества изготовляемой продукции, что позволило улучшить качество выпускаемой продукции и сократить 2 контролеров и 2 транспортировщиков, и ввести ежемесячные оплаты в 10-15 % от окладов.
Быстрая переналадка.
Для снижения времени переналадки оборудования, в бригадах были укомплектованы инструментальные стеллажи, в которых находился собранный инструмент с подписанными корректорами, а на рабочих столах станков крепилось по нескольку выверенных приспособлений, что позволяло провести переналадку за 10-30 минут против 8-4 часов ранее.
Стандартизация рабочих мест.
Для рабочих мест разрабатывались циклограммы и операционные карты, которые позволяли рабочим работать более продуктивно, не совершая лишних переходов.
К сожалению ни руководство цеха, ни руководство завода не могло или не хотело решать проблему, что бы хотя бы 30 % сниженных издержек, что в подразделение на поощрения работников и финансирование мероприятий по внедрению БП.
В начале 2008 года произошло резкое снижение плана по ММЗ, объемы производства на моем участке упали в 4-6 раз. Мои просьбы о переводе обработки деталей
с ЯЗТА остались не услышанными директорами завода, не смотря на то что качество и себестоимость тех деталей можно было бы изменить в разы в лучшую сторону при их изготовлении на моем участке. В июле 2008 года я уволился с завода, а с сентябре начались массовые сокращения.
Не смотря на трудности и немалый негативный опыт, я считаю что БП является простым и эффективным рычагом улучшений для различных видов деятельности и роль линейного руководителя во внедрении БП, если он является настоящим хозяином в своем подразделении, очень велика.
Спасибо сказали: Алексей, Сергей Андреевич

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


5 года 5 мес. назад - 5 года 5 мес. назад #35174 от Сергей Смирнов
Рогожин Александр пишет:


Сергей, всё упирается в слово "продать". Точнее, убедить в осязаемости тех или иных выгод от обучения этим самым навыкам.


Александр, скажу точнее осознать!!!
Осознать Генеральному директору, начальнику производства, РПС, службе персонала, технологам,
что за каждым инцидентом практически всегда стоят профессиональные навыки человека. И это необходимо не просто фиксировать, а на основе этого разрабатывать планы обучения. КОГО ОБУЧАТЬ, ЧЕМУ ОБУЧАТЬ, КОГДА ОБУЧАТЬ

Я приведу пример из Рабочей зоны компании "Световые технологии" тема "Проблемы качества: Постановка задачи и исходные данные", где и Вы принимали участие www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=15&id=12892&Itemid=187 . На одном из "ЛИН без галстуков" я приводил этот пример.



На представленной таблице мы видим причины брака по одному из материалов
И если мы следуем гипотезе, то соответственно по строке НАСТРОЙКА ОБОРУДОВАНИЯ мы задаем сакральные вопросы:
КОГО ОБУЧАТЬ, ЧЕМУ ОБУЧАТЬ, КОГДА ОБУЧАТЬ
и более того, разрабатываем план и проводим обучения. Опыт ТМС групп в этой области особенно примечателен

С остальным я тоже полностью согласен

Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...
Вложения:

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


5 года 5 мес. назад #35209 от Салецков Александр Анатольевич
Выскажу предположение, что если не удастся организовать эту работу регулярно, в рамках какого либо подразделения, то возможно организовать межфункциональный проект по обучению. Сформулировать цель проекта, определить сроки, сформировать команду проекта, подготовить финансовые и календарные планы, т.е. сделать всё то, что предусматривает управление проектами (PM). Если на самом предприятии не сформирована проектная практика, то тогда есть смысл организовать данный проект с помощью привлеченных внешних специалистов. Заодно и перенять у них знания и опыт.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум