Юрий Рыбалка пишет: Сергей, если можно - чуть подробнее, как рабочему на месте выявить "особые причины вариабельности", если "сигнал к нажатию красной кнопки" это все же "не отклонение от стандарта"? (Здесь под стандартом я понимаю не текст на ....дцати страницах, пылящийся в шкафу, а наглядный визуальный стандарт "как надо", расположенный перед глазами у производителя работ

Ну давайте разбираться:
1. Во-первых, необходимо ваше согласие с тем, что есть общие и специальные причины вариабельности и что вмешательство в процесс при возникновении общей причины есть перерегулирование. Перерегулирование ведёт к дестабилизации процесса и росту потерь. Отсюда элементарный вывод - нажатие красной кнопки в любых других случаях, кроме как в случаях особых причин вариабельности, есть перерегулирование. После нескольких "не в тему" использований "кнопки" последует выкручивание лампочки и ложная убеждённость в том, что "нам это не надо".
2. Про стандарт. Представьте ситуацию: для требуемого уровня качества я устанавливаю стандарт (7 с допуском +/- 0,1). Мне нужен именно такой уровень качества! Начинаем работать. Фактический уровень вариабельности таков, что 40% деталей выходит за границы допуска. Что мне делать? Жать на андон? Нет не выйдет ничего. Сначала мне нужно выявить и устранить особые причины. Для этого рабочий или ИТР расширяет границы реагирования до контрольных пределов и "кладёт данные перед носом". Если ваш стандарт, учитывает контрольные пределы, то соответственно можно пользоваться и им. Но обычно стандарт содержит хотелки, целевой допуск, а то и вообще одну цифру без допуска. Например, производственная программа (которую предлагал А.Богданов) не содержит даже допуска. Поэтому красную кнопку жать придётся в 100% случаях. Как при этом работать - непонятно.

Юрий Рыбалка пишет: И про принцип SPC пожалуйста... Не то чтобы лень погуглить, просто я, кажется, о таком не слышал при всей любознательности, поэтому полагаю, что гуглить придется многим гостям ветки.

Странно от вас это "читать"! Любая методология содержит принципы, на которых она ЗИЖДЕТСЯ и которые отличают её от другой. В вышеизложенном тексте этот принцип уже есть.

Михаил Шустер пишет: Вариабельность-это из внутренней кухни консультанта, а андон-простой и доступный метод для всеобщего потребления.

Даже не знаю, что и сказать. Тут бы Александр Филонов лучше выразился!

Михаил Шустер пишет: ...не думаете же вы на самом деле, что рабочий может дернуть фал, когда ему заблагорассудится? есть простые правила с непростой начинкой...

Мне, как раз, показалось, что вы думаете, что "рабочий может дернуть фал, когда ему заблагорассудится". Как, например, у вас там в инструкции "в необходимых случаях". Я вам привёл чёткий алгоритм "жать" - "не жать". Михаил, думаю, возможность остановить процесс и контроль вариабельности (качества) процесса это неотъемлемые элементы одной системы. Друг без друга они смысла не имеют. А ваш андон, используемый на АЭС, он тоже используется при возникновении особых причин, только самых критичных из них.
P.S. Да, и необязательно жать кнопку при всех особых причинах. Если причину можно выявить и устранить без остановки процесса и нет критического влияния на "выход" то и жать её не зачем. Но реагировать надо.

Богданов Андрей пишет: Скажем, низкое значение коэффициента OEE - это проблема.

Это проблема, но не оперативного управления. А андон это инструмент оперативного управления. Поэтому жать кнопку при низком OEE не надо.
Пример: Вчера я выдал сменное задание 1000 ед. Сегодня ситуация изменилась и я выдал задание 500 ед. исходя из вытягивающей системы производства. OEE упал в два раза! Что прикажите делать? Кнопку жать? Забавная ситуация получится!

Спасибо, Сергей.

При всем уважении, у меня возникает ощущение, что мы углубляемся в голую теорию, отрываясь от практики, то есть реальности.

Первичное решение, "жать или не жать" кнопку, должен принимать рабочий. Нам НЕОБХОДИМО включить его в процесс инициации сигнала о проблемах! Откуда ему знать, общая это причина или специальная? Откуда ему знать про ОЕЕ и когда его считать? Как быть с ручными, не автоматизированными операциями?

Любое усложнение критериев принятия решения моментально извратит весь смысл андон. РАБОЧИЙ ЖМЕТ КНОПКУ НЕ РАЗДУМЫВАЯ И НИЧЕГО НЕ ОПАСАЯСЬ, КАК ТОЛЬКО ОБНАРУЖИТ ЧТО-ТО НЕСТАНДАРТНОЕ. Но я уже говорил, что это еще не остановка линии. Разобраться с проблемой и как на нее реагировать, должны руководители производства. Если они устраняют проблему в отведенный промежуток времени, линию останавливать не надо. Если не устраняют - надо. По той простой причине, что либо продолжать выпуск нельзя - это приведет к тиражу проблемы и выпуску продукции, которая не будет продана, зачем тогда она нужна? Либо линия и так остановится, если, допустим, оборудование вышло из строя. И здесь уже имеет значение время реакции на поломку.

Если этих руководителей производства беспокоит, что уж слишком часто им приходится вмешиваться, эту проблему им самим и решать. Но здесь важно не дать им лишнего простора для деятельности, так как первым соблазном будет "выкрутить лишние лампочки" или уволить рабочего, "чтоб другие боялись". Если смягчаете стандарт допусками - пожалуйста, но убедитесь, что это не скажется пагубно на сбыте (а кроме того, безопасности!) Если одна и та же проблема повторяется часто, значит первопричина не найдена - пусть ищут. Если брак обусловлен самими возможностями оборудования - значит совершенствуйте его или меняйте. И так далее.

Но необходимо каленым железом выжигать мысль о том, что допустимо продолжать производство с такими проблемами. В этом моменте нужна просто железная воля и дисциплина, и это возможно лишь при непосредственном участии и желании первого лица. Это от него должно исходить постоянное убеждение, что продолжая выпускать брак, мы топим предприятие, а потому простой завода для устранения проблем - это не убытки, а избежание убытков. И у него должна быть твердая решимость кардинально снизить уровень брака, так как в этом его конкурентное преимущество, без которого не выжить. Без этих составляющих "встроенное качество" - не более чем пустая развлекуха.

И многие возражения, которые я сейчас слышу - без обид, пожалуйста - для меня лишь свидетельство, что тему "встраивания качества" нельзя отдавать на откуп менеджменту. Ведь чаще всего раздается именно это опасение -"слишком часто придется подрываться по сигналу андон". Так это же пропорционально количеству проблем, не решенных менеджментом, а за что же тогда собственник платит ему зарплату???

Можете подтрунивать дальше, но я так и не понял, в чем состоит принцип SPC. Возможно сформулировать его кратко?

И эксперимент с бусинами...тоже не понял... так они что, наугад зачерпывали бусины и хотели уложиться в норму по красным бусинам??? "Рабочие" как влияли на результат своего "труда"?

Юрий! Я согласна с Вами. Андон - это средство рабочего. Только в рамках отклонения от описанного ему правильного (типового) процесса рабочий может останавливать работу.
Я за 2,5 года остановила конвейер 1 раз - дефект "уплывал" в линию, а исправить не хватало времени. Цех встал на 1 час.
Безусловно, потом последовали контрмеры по недопущению этого дефекта в дальнейшем и инструктаж рабочих участка.

Юрий Рыбалка пишет:
И эксперимент с бусинами...тоже не понял... так они что, наугад зачерпывали бусины и хотели уложиться в норму по красным бусинам??? "Рабочие" как влияли на результат своего "труда"?

Ну НИКАК.

Вся суть демонстрации в том, что как бы рабочий ни старался в данной ситуации (получая призывы - "Лучше надо работать!"), что-то изменить в результатах он бессилен (Система виновата. Способ зачерпывания).

PS Примечательно то, что в таблице (с Евой), цифры сгенерированы генератором случайных чисел и результат такой же, как и в эксперименте с бусинками (случайный). Но всегда находился менеджер, который говорил: "что я понимаю, что это все случайно, но Еву я бы уволил все равно".

Юрий Рыбалка пишет: Первичное решение, "жать или не жать" кнопку, должен принимать рабочий. Нам НЕОБХОДИМО включить его в процесс инициации сигнала о проблемах! Откуда ему знать, общая это причина или специальная?

По контрольной карте.

Откуда ему знать про ОЕЕ и когда его считать? Как быть с ручными, не автоматизированными операциями?

ОЕЕ не надо считать. См.пост 19665

Любое усложнение критериев принятия решения моментально извратит весь смысл андон.

Не надо ничего усложнять. Но коли берёмся применять японские инструменты, то и применять их надо в нужном контексте и как японцы.

Если смягчаете стандарт допусками - пожалуйста, но убедитесь, что это не скажется пагубно на сбыте (а кроме того, безопасности!)

Это не смягчение стандарта допусками, а приведение границ реагирования к фактическим возможностям процесса. Установление стартовой точки от которой необходимо начинать совершенствование. Да, если вам срочно надо работать в рамках допуска, то можно инвестировать в лучшее оборудование. Но это слишком дорого и противоречит самой бережливости. Когда вы устраняете последовательно особые причины, вы как будто снимаете пенку с молока. Контрольные границы при этом постепенно сужаются, воспроизводимость повышается, потери снижаются. А на безопасности сказывается не то, какие вы стандарты устанавливаете, а повышаете вы воспроизводимость процесса или нет.

Но необходимо каленым железом выжигать мысль о том, что допустимо продолжать производство с такими проблемами. В этом моменте нужна просто железная воля и дисциплина, и это возможно лишь при непосредственном участии и желании первого лица. Это от него должно исходить постоянное убеждение, что продолжая выпускать брак, мы топим предприятие, а потому простой завода для устранения проблем - это не убытки, а избежание убытков. И у него должна быть твердая решимость кардинально снизить уровень брака, так как в этом его конкурентное преимущество, без которого не выжить. Без этих составляющих "встроенное качество" - не более чем пустая развлекуха.

Тут согласен. Но если вы будете пользоваться андоном чаще чем по SPC, то только ухудшите ситуацию

"слишком часто придется подрываться по сигналу андон". Так это же пропорционально количеству проблем, не решенных менеджментом, а за что же тогда собственник платит ему зарплату???

Слишком часто не надо. Будет перерегулирование. Вам не кажется, что проблема "нашего" менеджмента в том, что он как раз слишком часто лезет ни туда куда ему надо. Нельзя вмешиваться в стабильный процесс. Его можно улучшить только системными мерами.

И эксперимент с бусинами...тоже не понял... так они что, наугад зачерпывали бусины и хотели уложиться в норму по красным бусинам??? "Рабочие" как влияли на результат своего "труда"?

Эксперимент с красными бусинами , он про "системы стимулирования". В данном контексте, который мы с вами обсуждаем, нам нужен "эксперимент с воронкой".
Использование андон не "по теме" это и есть "псевдонастройка" воронки. Этот эксперимен отчётливо показывает что такое перерегулирование.

Александр Филонов пишет: PS Примечательно то, что в таблице (с Евой), цифры сгенерированы генератором случайных чисел и результат такой же, как и в эксперименте с бусинками (случайный). Но всегда находился менеджер, который говорил: "что я понимаю, что это все случайно, но Еву я бы уволил все равно".

Да, Александр!Одна из моих любимых статей. Я её часто даю почитать коллегам. Но они всё равно "недовольны Евой"

Юрий, я придумал как объяснить. Вы, как мне помнится, хорошо мыслите петлями обратной связи. Так вот, когда мы реагируем точечно на особую причину мы не вызываем контринтуитивности системы и уравновешивающая обратная связь не включается. Когда мы реагируем на общую причину, мы должны воздействовать не точечно а системно. В противном случае мы вызовем уравновешивающую обратную связь, которая переместит проблему сначала в другую область, а потом вернётся к нашему процессу и ухудшит его. Поддержание таким образом процесса в статистически управляемом (стабильном) состоянии и позволяет обеспечивать совершенствование (по всем фронтам).
Как то так!