У меня такой вопрос:
Если ДИ специалиста службы по ПС - решение, то в чем проблема?

Рогожин Александр пишет:

1. Структура и статус службы ПС внутри организации
2. Цели и задачи службы ПС.
3. ДИ и функционал сотрудников ПС.

Давайте тогда все же договоримся, что из себя представляет организация.
Если это "головная" компания холдинга, ее задачи и структура будут одними, если операционная "дочка" - другими.

Не уверен, что структура компании и структура Службы ПС обязательно должны быть взаимосвязаны...ведь в результате функционирования работоспособной службы ПС структура компании может и измениться? Равно как не уверен в целесообразности и возможности развивать ПС в отдельных дочках, не затрагивая головную организацию...

Опять же, нужны какие-то допущения по целям бизнеса -я знаю примеры, когда бизнесу было важно скорее наличие такой службы и деятельности в ней, чем какой-то выхлоп. Давайте предположим, что служба ПС предприятию все же нужна для реальных результатов (ну, например, увеличение рентабельности активов на XX% в течение ближайших 5 лет) и имеет более-менее ясный план работ.

В противном же случае, думаю, смысла особо рассуждать нет, т.к. если работодатель нанял целую Службу и готов платить ей зарплату, не понимая, что он за это хочет получить - то, в принципе, и особо инструкций-то никаких не надо...

С последним утверждением согласен на все 100%.

Что касается реальных результатов....вот здесь бы уже поосторожнее с примерами...


P.S. Видите, мы уже с ходу запускаем дихотомию (а может кто-то назовет это бритвой Оккама?...), отсекая заведомо тупиковые или бесполезные ветки обсуждения... По моим наблюдениям, это невероятно эффективный подход в аналитике и прогнозировании. Главное, не спешить и не прыгать через ступеньку.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: У меня такой вопрос:
Если ДИ специалиста службы по ПС - решение, то в чем проблема?

Виктор Васильевич, приветствую!

Вопрос - Ваш любимый конек и абсолютно закономерен, как раз его ждал и думал - не Вы ли его зададите?

Надо бы его обсудить отдельно, так чтобы не спутать ход основной темы. На кой ... вообще придуманы эти должностные инструкции? Ну когда нужно сертифицировать предприятие по ИСО, это понятно... а вот для жизни нужны они?

Даже если не найдем сейчас ответа на этот вопрос, на актуальность задачи это не повлияет, поскольку иногда она-таки звучит именно так: "Не спрашивайте зачем, просто возьмите и разработайте". Ну и я предвижу некоторые ценности этого обсуждения помимо самой "идеальной Д.И.", которая теоретически может родиться (а может и нет)...

Юрий,

касательно структуры службы и структуры компании.
вопрос в том, в чьем служба подчинении и какие, помимо непосредственно развития ПС, задачи решает руководитель руководителя этой службы.
мне доводилось быть как в отдельной службе в прямом подчинении ГД, так и внутри департаментов персонала и стратегии. разница большая. впрочем, возможно, это скачок через ступеньку, так как речь идет о задачах, а они в п.2
скажу лишь вот что - чем конкретнее цель, тем выше должен быть статус этой службы. в приведенном примере, считаю, служба должна быть сразу под ГД.

касательно дочек и холдинга.... концептуально Вы правы, другое дело, что холдинг холдинга рознь. Весьма часты ситуации, когда дочка достаточной свободна в выборе вектора развития и решает развивать ПС без оглядки на "голову". если холдинг разнопрофильный - не факт, что это самый худший вариант, т.к народ сверху с вероятность 99% будет лишь контролировать и давать советы начальнику котло-турбинного цеха посмотреть опыт сельскохозяйственников по 5С на складе запчастей для комбайнов.
опять же, в самой голове холдинга тоже могут быть разные задачи (как правило, в голове их нет - вся ответственность внизу, а голова лишь "заслушивает" и "оказывает методологическую поддержку")))). впрочем, это снова поднимает вопрос о целях и задачах - давайте о нем позже.

Юрий Рыбалка пишет: .
Пока не видел, чтобы кому-то приходило в голову что-то, отличное от традиционной иерархической структуры "службы совершенствования"... а может быть, именно нетрадиционный подход к структуре службы и открыл бы многие "потайные дверцы"?
....
Какие еще будут предложения?

Мне видится, что тут никуда от проектного подхода к управлению совершенствованием в итоге не денемся, а роль службы ПС - руководство и/или участие в этих самых проектах по совершенствованию.

Структура службы.. Да на бумажке она наверное будет иерархической. Но если ее подкрепить системой целеполагания (обязательно для всех участников преобразований а не только для Службы ПС), озадачить конкретными целями и планами, то структура станет вполне может стать процессно-проектно ориентированной. Даже будучи иерархической.

Статус службы ПС - инициатор проектов.
1 задача - диагностика. Следующие - разработка плана развития и перечня проектов. Постановка задач для других функциональных блоков (через ГД и систему целеполагания).
Диагностику можно проводить периодически.

А в каждом проекте задачи уже в соответствии с имеющимися компетенциями (в службе).
Они (или ссылка на них - например на планы проектов) и должны быть указаны в должностной.

Естественно это не все аспекты, но для начала я бы делал так.

1. Дмитрию Стукалову:

Давай попробуем начать переводить сказанное тобой с управленческого на человеческий.

а)Какие документы мы хотим получить в итоге? Классический путь говорит, что это должны быть: 1)Положение о службе, содержащее цели/задачи и структуру; 2)ДИ Руководителя службы. 3)ДИ сотрудников службы. И мы предполагаем, что аналогичная работа ведется и по всем остальным подразделениям компании. Пока вроде бы не видно причин не следовать стандартному пути.

б)На каком этапе жизненного цикла вообще может появиться потребность в том, чтобы урегулировать деятельность Службы ПС путем разработки таких документов? Не должны ли мы, помимо жизненного цикла организации, рассматривать и некий жизненный цикл самой Службы?
То есть тут логика может быть такая: на определенном этапе своего развития (и коль скоро мы часто упоминаем кризис чуть ли не как желательную среду для старта преобразований, это по-видимому некий период спада, "прогиба" S-образной кривой), организация создает Службу ПС как некий агент перемен, но в данном периоде ожидания от результатов работы этой службы еще слишком туманны, чтобы их формализовать. Кроме того, мы здесь с подачи И.Балакерского уже затрагивали вопрос о том, что создание Службы ПС может рассматриваться в начале скорее как инструмент перехвата управления, чем как инструмент повышения эффективности.
Однако по мере развития, некоторого (чаще не блистательного) опыта работы этой службы и наведения какого-то элементарного порядка в процессах, может появиться потребность более четко определить цели Службы (чтобы понимать, за какие результаты спрашивать), и ее полномочия. Эти соображения могут помочь нам сузить набор возможных сценариев.

в)Развитие документа... ну это вообще вроде бы свято... Разве не в первую очередь Служба ПС должна быть ориентирована на PDCA, на непрерывное самосовершенствование?

2)Александру Рогожину:

Можно пытаться рассматривать различные варианты с подчинением службы... но мы ведь здесь чуть ли не в каждой ветке говорили о том, что преобразования могут быть эффективными, только если они идут с самого верха?

На самом деле, коллеги, мы с вами все время здесь рассматривали преимущественно административный путь преобразований - вот почему нам так нужно подчинение первому лицу и его реальная вовлеченность... Мы никогда не рассматривали осуществление преобразований путем истинного лидерства, а истинное лидерство вовсе никак не связано с иерархией организации и должностным положением лидера.
Можно говорить о том, что это путь слишком малоочевидный и долгий... но быстро на самом деле ни у кого не получается, мы всегда только хотим быстрых результатов, шантажируя исполнителя остановкой проекта при их отсутствии...и мы никогда не рассматриваем оборотную сторону, цену этих "быстрых побед", которая зачастую бывает поистине печальной... Но пока, видимо, для нас это больше лирика.

Я подозреваю, что если бы мы подходили к преобразованиям с позиций развития истинного лидерства, то набор используемых управленческих инструментов был бы принципиально иным... как думаете, было бы среди них место для Должностных Инструкций? Все же, в моем понимании, ДИ - это черта механистического подхода к управлению.

Если принципиальных возражений по данному пункту не появится, то предлагаю считать, что с подчиненностью службы мы для целей данного обсуждения определились... а если есть какие-то аргументы, которые могут развернуть логику в ином направлении - давайте обсуждать.

И еще, что касается "головы" и "дочек"... Тут ведь тоже чудес не изобретешь... Либо "голова" - это искусственно созданная надстройка, которая не добавляет реальной ценности процессу и продукту - и тогда ее время жизни ограничено, волна всеобщего совершенствования естественным образом либо ее ликвидирует, либо реформирует. Либо все же "голова" - это некий реальный центр сосредоточения компетенций, энергии, интеллектуального потенциала, который оказывает бизнесу реальную услугу управления, добавляет продукту ценность, исторически или еще как-то осознавший, что основной процесс всегда тот, который генерит выручку, а все остальные - это support.

3)Владимиру Худякову:

Давайте я пока воздержусь от комментариев, подождем реакции других участников.

1.Политика компании - ЧТО нужно делать.
2.Процедура управления - КТО, ЧТО и КОГДА должен делать.
3.Должностная инструкция - КАК сделать то, что предписано политикой компании и процедурой управления.

Как правило, проблемы из-за недоработки п.2.

Дмитрий Усмединский пишет: 1.Политика компании - ЧТО нужно делать.
2.Процедура управления - КТО, ЧТО и КОГДА должен делать.
3.Должностная инструкция - КАК сделать то, что предписано политикой компании и процедурой управления.

Как правило, проблемы из-за недоработки п.2.

Согласен... но трудность в том, что недоработка эта не от хорошей жизни... а от того, что действительно нет четкого понимания ответов на эти вопросы... Мы снова и снова будем возвращаться к вопросу "Каковы ожидания внутреннего заказчика от работы Службы ПС."? До поры до времени всех устраивает то, что на эти вопросы не дается внятный конкретный ответ... но когда-то все равно приходится его искать и давать. А иначе ведь и быть не может... Ответ на вопрос об ожиданиях напрямую содержит и ответ о том, какая должна быть ДИ.

Коллеги, достаточно очевидно, на что я хочу обратить внимание? Служба ПС традиционно получается сапожником без сапог...она не может дать ответы на те же вопросы, которые сама обязана задавать бизнесу... Значит ли это, что к Службе ПС должен быть некий особый подход?
Мне видится, что здесь и кроется основной конфликт управленческой парадигмы - ментально оставаясь в логике старой парадигмы (механистический подход, стремление к детерминированному планированию, MBO/SMART и т.д.), его просто невозможно разрешить...

Возможно, не стоит слишком быстро соглашаться с этим выводом, давайте поспорим...

она не может дать ответы на те же вопросы, которые сама обязана задавать бизнесу...

Какие, например? За что отвечает? Я говорю - я готов отвечать за экономический эффект, только пусть владельцы других процессов тоже отвечают за повышение эффективности своих процессов.

Тут другой вопрос - нужны ли при существующем (как правило, весьма слабом) уровне формализации процессов должностные для чего-то другого, кроме возможности уличить в их невыполнении?