Взаимодействие процессов производства и продаж
- Кульмашев Данил
- Автор темы
- Не в сети
- Захожу иногда
- Сообщений: 46
- Спасибо получено: 1
Рассматриваемый пример изготовление техники
Продажи упали в 2,5 раза, до кризиса товары были на невысоком уровне рентабельности, сейчас работают в убыток (поднимать цены нецелесообразно-конкуренция)
Сейчас ежемесячно всплывает перепроизводство в подразделениях, причина необходимо выполнить товарный план (или премию уменьшат). Слово перепроизводство для производственников у нас не является проблемой. Сверхурочные текут рекой, в кризис аппетиты поурезали (лимит), но есть и др.статьи выплат (фонды так сказать).
Я хочу выйти к руководству с предложением изменения системы планирования производства и мотивации персонала.
Основное направление увязать производство с продажами исключив тем самым перепроизводство, но есть проблемы.
1. Продажи не равномерные (через дилеров, отношения договорные), прижимать их немогут (могут уйти)
2. Загрузка персонала (оплата осн. рабочих сдельная, повременную в нынешних условиях сделать не реально)
3. Сопротивление производственников (но при детально-проработанном плане, возможно убедить)
4. Производствол этой техники неосновное производство, а второстепенное (около 20% годовой выручки в 2008 г., в этом году около 10%). Все внимание соответственно на основном производстве.
5. Отсутствие моего практического опыта в этом деле
Для чего создал тема, услышать советы, возможно кто-то реализовывал подобное на практике.
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
- Кульмашев Данил
- Автор темы
- Не в сети
- Захожу иногда
- Сообщений: 46
- Спасибо получено: 1
Сейчас картина следующая, в первых числах месяца формируется план производства по товару и номенклатуре на основе планируемых продаж (что редко сбывается на 80%) в итоге продают меньше или другую номенклатуру. С номенклатурой еще ладно, а вот когда продажи меньше то товарный план делать надо. И от сюда появляется перепроизводство.
Сергей помните мой пример по канбану, так вот если тот узел не продали в планируемом количестве, то его сделают сверх требуемого запаса. ноябрь страховой запаса 35 шт. они создали 41 шт.
- Дмитрий Стукалов
- Не в сети
- Администратор
Скажите, а у Вас на предприятии план, который вы формируете в начале месяца корректируется? Или как запланировали, так и работаете? Понятно, что для производства это хорошо - ритмично, а вот для показателей предприятия в целом...
Второй вопрос. Из чего складывается себестоимость? Есть ли параметры, определяющие большую ее часть? Если у вас себестоимость определяется, главным образом, например ценой материалов или комплектующих, покупаемых на стороне, то придется заняться оптимизацией поставок. Может найти более дешевых поставщиков (на востоке, например ) Иначе, борьба за снижение издержек может ни чего не дать, поскольку вы упретесь в ограничение.
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
Данил, если ограничение в рынке, то нужно прежде всего заниматься рынком. В соответствии с принципами ТОС, если ограничение - внешнее, то его причина - внутренняя. Поэтому я бы для начала попытался вскрыть эту причину. Возможно, это длинные сроки выполнения заказов или плохое качество. Тогда нужно улучшать производство, то есть делать то, что Вы и предлагаете. Но, возможно (и весьма вероятно), проблема в Вашем отделе продаж, который работает с дилерами по-старинке.... Сейчас Ограничение это рынок и наша себестоимость. ...
Что касается "себестоимости", то Вы прекрасно знаете, что это фикция, мираж, выдумки бухгалтеров. Есть только прямые переменные затраты и общие операционные расходы. Если для производственной компании (и если у Вас не отвёрточная сборка) переменные затраты больше 90% от объёма продаж, то с такой экономикой работать нельзя. Нужно проанализировать их структуру и срочно разработать программу сокращения хотя бы до 60-65%. Мне приходилось за 5 месяцев сокращать с 94% (!) до 60%, так что это вполне реально. Обычно там можно найти массу потерь, - огромное поле для применения инструментов ЛИН.
Если переменные затраты и так не выше 60% (оптимально - порядка 50%), то можно работать дальше. Я бы не советовал увлекаться сокращением операционных расходов. Можно случайно ситуацию только ухудшить.
P.S. Кстати, перепроизводство - один из признаков того, что отдел продаж плохо выполняет свою работу.
- Алексей Васильев
- Не в сети
- Живу я здесь
Сергей, не могли бы вы объяснить про "выдумки бухгалтеров" поподробнее? Заранее благодарен.Что касается "себестоимости", то Вы прекрасно знаете, что это фикция, мираж, выдумки бухгалтеров. Есть только прямые переменные затраты и общие операционные расходы.
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
В своё время, когда я изучал экономику, профессор любил говорить такую фразу: "В учёте есть только две абсолютные цифры - сколько денег поступило в компанию от её заказчиков и сколько денег ушло из компании её внешним и внутренним поставщикам. Всё остальное это выдумки бухгалтеров."Сергей, не могли бы вы объяснить про "выдумки бухгалтеров" поподробнее? ...
Одной из таких выдумок является СЕБЕСТОИМОСТЬ. Сам по себе этот показатель не плох и не хорош. Просто нужно понимать, зачем он нужен. По определению, «себестоимость — это стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на ее производство и реализацию».
Иными словами, это не объективная реальность (в отличие от того, сколько денег пришло в компанию или ушло из компании), а некоторая оценка или, как говорят бухгалтеры, "калькуляционная величина". В разных системах учёта применяются разные методики определения этой оценки. Однако проблема всегда одна, - какую конкретную характеристику объективной реальности вы хотите при этом оценить? И зачем? Второй вопрос - самый главный.
Если в компании всё стабильно, одни и те же люди на одном и том же оборудовании одним и тем же способом из месяца в месяц делают одну и ту же продукцию, то по некоторым формулам можно посчитать какую-то характеристику этого процесса и назвать её, например, "себестоимость - С". Дальше можно каждый месяц подсчитывать и сравнивать значения этого показателя. Что можно сказать на основании такого анализа? Например, если в текущем месяце значение С оказалось меньше, чем в предыдущем, это хорошо? А если больше, то это плохо? Можно сравнивать значения С не только между собой, но и с некоторой "плановой" величиной. Что это даёт? Я утверждаю, что абсолютно ничего. Даже в случае стабильного производства. Не говоря уже об изменениях, которые сами по себе нарушают условия применимости подхода.
Мне часто приходится слышать (особенно на крупных предприятиях с советским прошлым), что плановую себестоимость считают, например, для того чтобы не продешевить с определением продажной цены изделия. И не допустить случаев продаж ниже себестоимости. Полная чепуха! Вот где сидит одно из типичных ограничений в продажах. В непонимании руководством предприятий того, что производить выгодно, а что невыгодно. Потому что "выгода" - это так называемое эмерджентное свойство производственной системы, и оно не является суммой выгод от независимого производства отдельных изделий. И уж тем более не определяется некими "калькуляционными величинами", подсчитанными для каждого продукта в отдельности.
- Алексей Васильев
- Не в сети
- Живу я здесь
Сергей Жаринов пишет:
Высказывание профессора понравилось.Мне часто приходится слышать (особенно на крупных предприятиях с советским прошлым), что плановую себестоимость считают, например, для того чтобы не продешевить с определением продажной цены изделия. И не допустить случаев продаж ниже себестоимости. Полная чепуха! ... "выгода" - это так называемое эмерджентное свойство производственной системы, и оно не является суммой выгод от независимого производства отдельных изделий.
Действительно, расходы и поступления - вещи точно измеримые и объективные. Что же касается другой пары понятий - затраты и доходы - то здесь все определяется конкретной применяемой методикой учета.
Согласен, что и "выгоду" на калькуляторе не всегда посчитаешь.
И все же: неужели отслеживать, продает ли компания продукт выше или ниже себестоимости,- это чепуха? Неужели нет никакой пользы в том, чтобы использовать понятие себестоимости как ориентир?
Ведь и понятие "прибыль" в этом смысле тоже довольно зыбкое.
Что следует использовать вместо системы этих традиционных понятий?
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
Если сказать, что у некоторого продукта есть характеристика под названием "себестоимость", значение которой равно, например, 100 рублей, то можно отслеживать, - продаёте вы этот продукт дороже или дешевле этого значения. Однако мне не известны причины, по которым это имело бы какой-то смысл. (Я здесь говорю о смысле с точки зрения управленческого, а не бухгалтерского или налогового учёта.) На самом деле, иногда бывает выгодно продавать ниже "себестоимости". Более того, часто бывают такие ситуации, когда увеличение этой "себестоимости" ведёт к росту общей доходности бизнеса.... неужели отслеживать, продает ли компания продукт выше или ниже себестоимости,- это чепуха? ...
Алексей, давайте я приведу пример. Насколько я понимаю, Вам близка металлообработка. Как-то на этом форуме я рассказывал о проекте по совершенствованию производства на одном предметно-замкнутом участке машиностроительного завода. Там за три месяца объём производства (и, соответственно, продаж) вырос в полтора раза. Как это удалось? Было много решений системного характера. Кое-что про мотивацию персонала я уже говорил. Но это не всё.
В частности, мы сразу же столкнулись с тем, что пропускную способность системы сдерживают фрезерные операции. Проанализировали ситуацию. Обратили внимание на то, что станочникам приходилось в течение смены несколько раз переворачивать, а иногда и заменять пластины на фрезах. Естественно, это потери времени. Вероятно, сторонники "канонического" подхода ЛИН развернули бы работы по сокращению времени переналадок.
Мы пошли другим путём. Там применялись пластины КНТ-16 (12 пластин на фрезу), которые завод закупал по 20 рублей за штуку. Одного набора хватало примерно на 100 деталей (один день работы, несколько ручных перестановок за смену). Было принято решение закупить пластины Sandvik, набора которых хватало на обработку 300 деталей (в 3 раза больше), но которые стоили 300 рублей за штуку (в 15 раз дороже КНТ-16). Местные экономисты поначалу подняли крик: как же так, себестоимость продукции вырастет!!!
Ну да, конечно вырастет! Если у вас завод по сокращению затрат, то нужно уменьшать расходы. А если у вас завод по зарабатыванию денег, то расходы иногда имеет смысл увеличить.
Дальше приводятся данные упрощённых экономических расчётов. Упрощённых, - чтобы показать основную идею. Одна деталь продавалась по цене 250 рублей за штуку. Прямые переменные затраты на сырьё и расходные материалы (включая пластины для фрез) составляли 50%, то есть 125 рублей на деталь. Считая для простоты на один фрезерный станок и применяя указанные выше цифры, получаем: расход пластин КНТ-16 на одну деталь составлял 2,4 руб. А при использовании пластин Sandvik - 12 руб. "Себестоимость" увеличилась почти на 10 руб. или почти на 4% от продажной цены. Однако в последнем случае за счёт уменьшения числа перестановок пластин за день вместо 100 деталей стали делать 150. То есть генерация дохода (<выручка> - <прямые переменные затраты>) вместо (250 - 125) * 100 = 12500 руб. стала составлять (250 - 134,6) * 150 = 17310 руб. Операционные расходы при этом не изменились. Иными словами, чистый положительный экономический эффект решения - 4810 руб. в день.
Это решение было реализовано за 3 дня и не потребовало многомесячных работ по устранению операционных потерь. При этом оказалось, что после перехода на более дорогие пластины существенно улучшилось качество базовых поверхностей, что привело к сокращению времени на следующей операции - финишной шлифовке. В результате автоматически было расшито и второе узкое место процесса.
Алексей Васильев пишет:
Прибыль можно считать по-разному. В том числе на основании "абсолютных" цифр. Например, в ТОС применяется система из трёх главных показателей: T - I - OE. Об этом на русском языке можно прочитать в книге Томаса Корбетта "Управленческий учёт по ТОС". Есть отличная книга на английском: Caspari J.A., Caspari P. Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to Drive Improvement. - John Wiley & Sons, Inc. 2004. Как-то я эти ссылки уже приводил. Если хотите, могу прислать перевод одной из глав второй книги, где приводятся основы, а также интересные примеры по поводу "себестоимости". Можете выложить этот материал на сайте. Не знаю, как там с авторскими правами, но, например, на форуме Деминга, такое практикуется.... Ведь и понятие "прибыль" в этом смысле тоже довольно зыбкое. Что следует использовать вместо системы этих традиционных понятий?
- Алексей Васильев
- Не в сети
- Живу я здесь
Стало быть, тогда я не был готов услышать...Как-то я эти ссылки уже приводил.
Сейчас дозрел!
Сергей, а если бы вы еще и кратенькое предисловие написали к этой главе из второй книги, получилась бы отличная статья (т.е. мы бы разместили это в разделе "Статьи" - разумеется, от вашего имени). Будем вам крайне признательны за такой материал!Если хотите, могу прислать перевод одной из глав второй книги, где приводятся основы, а также интересные примеры по поводу "себестоимости". Можете выложить этот материал на сайте.
- Главная
- Форум
- Форум LeanZone.ru
- Общий
- Взаимодействие процессов производства и продаж