Добрый день!

Работаю в компании, которая занимается продажей новых автомобилей. В данный момент у нас стоит задачa сократить Lead Time, т.е. время с момента получения машины с завода и до момента поставки клиенту.
На данный момент у нас есть доска, на которой визуализируется перемещение машин внутри компании по статусу, но нехватает временного момента, т. е. невозможно оценить как долго машина находится в конкретном статусе.
Для достижения цели было принято решение измерить продолжительность каждого статуса, чтобы понимать, на каком этапе кроется проблема. Нынешняя структура доски в приложении.

Нужны идеи - можно ли модифицировать нашу имеющуюся доску, добавив туда временной момент, и как это сделать?
Или все таки тут лучше подойдет вариант "маршрутного листа", который движется вместе с автомобилем, и на каждом этапе конкретный работник отмечает время начала и конца операции?

Заранее спасибо!

Добрый день, Юлия! Один из вариантов - купить таймеры. Кухонные или аналогичные. Можно использовать магниты для крепления таймеров или другие варианты размещения на доске. Основная ведь задача - возможность быстро определить сколько времени тот или иной заказ находится на конкретной стадии? Плюс можно использовать SPC карты (если время прохождения каждого этапа должно быть стандартным) и контролировать отклонения.

Для выяснения причины - нужны более детальные карты процессов (пошаговые) в каждой стадии и сколько времени они должны занимать. Думаю так.

Здравствуйте, Юлия.
Вам время надо видеть в каком виде, в днях ?
Можно стадии переместить в строки, а столбцами будут дни.
А Продавца добавить к Номеру шасси и Клиенту.
Маршрутный лист можно добавить параллельно, чтоб Вам определить какой документ удобнее.

На мой взгляд, время должно отсчитываться начиная с заказа клиента. Ведь все теряет смысл, если доставка безнадежно опоздала. Должен быть общий временной буфер. На доске отражается только статус буфера (черный(опоздали) -красный- желтый- зеленый). Вся временная информация - в маршрутном листе. Выясняем причины только по красным и черным. С причинами работаем, добиваясь улучшений.

Добрый день !
Спасибо всем за комментарии, вынесу на всеобщее обсуждение на этой неделе.
Последовательность действий, к сожалению, не определена, поэтому думаю что диаграмму Ганта применить не получится.
В принципе на данном этапе нам хватит точности в днях. Сначала думаю разумнее будет посмотреть, где машина задерживается дольше всего, или между какими этапами ожидание является самым долгим, а уже потом более детально рассмотреть конкретный этап.
Скорее всего, наша основная проблема в том, что нет непрерывного потока, остается только в этом убедиться.
Думаю сделаем так: доска останется в таком же виде, но к каждой карточке машины добавится дата передачи машины клиенту по договору и дата поставки машины нам + параллельно будем использовать маршрутный лист, в котором будем отмечать начало и конец каждой операции. Так мы автоматически получим время ожидания между этапами и сможем сделать выводы для дальнейших действий.
Надеюсь у нас все получится

Мне кажется, идея с маршрутным листом самая верная.

Правда, у меня были случаи, когда даже этот метод не работал, так как просто не удавалось заставить работников аккуратно заполнять документ. В этом случае проходил по всей цепочке лично. Использовали для наблюдений и отчета документ примерно вот такого вида (пример прилагаю).

Скорее всего, наша основная проблема в том, что нет непрерывного потока, остается только в этом убедиться.

Вот эта идея абсолютно универсальна и беспроигрышна. Все интервалы времени, когда над автомобилем не совершаются полезные для потребителя действия - это прямые потери, которые нужно исключать.

Юрий Рыбалка пишет: были случаи, когда даже этот метод не работал, так как просто не удавалось заставить работников аккуратно заполнять документ.

Да, боюсь нас тоже это ждет.
Моя главная задача сейчас придумать способ, чтобы каждый вовлеченный в данный процесс сотрудник сам был заинтересован по возможности точнее отметить начало и конец своей работы, дабы доказать всем что проблема не в нем. Главное добиться объективных показателей, а не "подбивания" под желаемый результат.

Юлия Кукеле пишет:

Юрий Рыбалка пишет: были случаи, когда даже этот метод не работал, так как просто не удавалось заставить работников аккуратно заполнять документ.

Да, боюсь нас тоже это ждет.
Моя главная задача сейчас придумать способ, чтобы каждый вовлеченный в данный процесс сотрудник сам был заинтересован по возможности точнее отметить начало и конец своей работы, дабы доказать всем что проблема не в нем. Главное добиться объективных показателей, а не "подбивания" под желаемый результат.

Тут есть 2 проблемы.

Первая - это "по возможности точнее отметить начало и конец своей работы", это классическая проблема бережливого производства, решаемая методами "встроенного качества". Брак не принимается и не передается.

Почему это работает? Потому что процесс, который оказался слишком "сговорчивым" и принял брак на вход, неминуемо выдаст брак и на выходе. Однако не факт, что следующий процесс тоже окажется таким "сговорчивым" и не откажется принимать брак - тогда тот, кто самый "сговорчивый" (непринципиальный), окажется "крайним". Поэтому - если не хочешь претензий к себе, будь педантичен и не принимай брак на входе ни при каких условиях.

Почему это может не работать? А потому что русские люди слишком боятся "испортить товарищеские отношения". К сожалению, это в нашей нации все еще очень сильно - под "товарищескими отношениями" понимается банальная круговая порука. Это надо изживать, и это не быстро. Бывают также случаи откровенного давления и угроз. Эти случаи обязан выявлять и пресекать на корню менеджмент.

Проблема вторая. Как добиться, чтобы требования не игнорировались? Заинтересованностью или страхом? К сожалению, заинтересованность выстраивать очень сложно и долго, поэтому часто оказывается, что быстрее и эффективнее добиться страхом (угрозой наказания). В то же время, внедрение бережливого производства обречено на провал, если не происходит отказ от угрозы и культуры наказания. Таким образом, "внедренцы" (обычно - из-за непонимания этих фактов руководством и давления "сверху") часто наступают на эти грабли и попадают в очень трудную ловушку - ради сиюминутных результатов отрезают себе путь к долгосрочному успеху.

Как же тут быть? Это и есть творческая задача. Один из вариантов, который опробован на практике (к сожалению, мне не приходило на ум ничего более элегантного и простого) - такая последовательность:

1)В первый раз предлагаемый метод анализа проблем и улучшений применяется самим участником группы внедрения БП

2)Все результаты документируются

3)По достижении положительного результата, проводится обучение участников процесса работе по предложенной методе

4)Разрабатывается и утверждается корпоративный стандарт: "отныне всегда делаем только так".

На совести менеджмента - сделать невозможным невыполнение стандарта. Но каким методом, опять же - заинтересованностью или страхом? ... это вопрос вопросов...

Юлия Кукеле пишет: Моя главная задача сейчас придумать способ, чтобы каждый вовлеченный в данный процесс сотрудник сам был заинтересован по возможности точнее отметить начало и конец своей работы, дабы доказать всем что проблема не в нем. Главное добиться объективных показателей, а не "подбивания" под желаемый результат.

Прежде чем начинать "сбор данных" (измерения) необходимо четко прописать определения (definitions), что понимается под "началом каждого этапа" и что "окончанием этапа" (смотрите книги по 6 сигм).

После составления definitions - опробовать на персонале, как (и что) они понимают под этим definitions. Действительно ли Ваше понимание совпадает с их. Сделать несколько пилотных измерений Lead тайм разными сотрудниками и убедиться, что без Вашей подсказки они понимают (и измеряют) ТО ЖЕ САМОЕ, что и Вы. Уже на этом этапе может быть множество сюрпризов.