Значит надо приказ по браку вообще удалить, а что если наоборот расслабяться сотрудники и будут допускать дефекты, бригадиру не сообщать и не будут искать причину. То есть они будут понимать что все равно не накажут зачем искать причину ее исправлять, сделал брак и не надо время тратить на поиск причин, авось и не заметит клиент и не вернет обратно стеклопакет.

Мы за обнаружение брака премируем) +2%, скрываемые ранее несоответствия стали больше обнаруживаться.
В качестве наглядной агитации пока ограничились двумя вещами: плакат А4 с крупными красными буквами "не принимай, не делай, не передавай брак" и второе - декларация работника о выпуске кач. продукции, если коротко: Я ___такой-то такой-то обязуюсь то-то ____ всего 10 пунктов. Но здесь не менее важный момент - презентация всех этих записюлек начальником цеха своим рабочим - что это, зачем надо. И вот при этой беседе нужно сказать о возрастании затрат по браку в зависимости от момента обнаружения этого самого брака. Т.е. чем раньше сделали и чем позже заметили - тем хуже для предприятия. Самое плохое - когда обнаруживается у клиента - страдает предприятие не только деньгами, но и репутацией. Ну и сказать (уже упомянули выше), что отныне за брак материального наказания нет, либо есть, но лишь в том случае, когда вина исполнителя очевидна, что нужно еще доказать. Совсем не штрафовать у нас пока не получается ( да и не только у нас- был я на соседнем Микроне, там сначала убрали полностью штрафы, но затем частично вернули возмещение на переделку). Считаю убрать совсем можно лишь убедившись, что стандарт действий персоналом при браке выработан и вошел в привычку и количество несоответствий действительно стремится к нулю, а это очень долгий путь, здесь я подразумеваю как раз ситуацию, когда процесс изготовления выстроен так, что сделать брак попросту невозможно даже при желании.

Ну вот за "неискание причины" как раз то и нужно спрашивать/наказывать

Павел, Вы прививайте сотрудникам правило- брак не передавать на следующую операцию, брак не принимать с предыдущей операции.
При обнаружении брака с предыдущей операции или возникновения брака на своей операции, работник должен сообщить бригадиру (начальнику цеха), важно чтоб была техническая возможность сообщить, а не искать час бригадира по заводу. После этого важно сразу найти причину брака, а не через 3 дня, когда все подзабудется и возможно изменятся вешние условия.
Вот и краткий приказ, БРАК НЕ ПЕРЕДАВАЙ И НЕ ПРИНИМАЙ, ПРИ ОБНАРУЖЕНИИ НЕЗАМЕДЛИТЕЛЬНО СООБЩИ БРИГАДИРУ, УСТАНОВИТЕ ПРИЧИНУ, СОВМЕСТНО РАЗРАБОТАЙТЕ И ВНЕДРИТЕ МЕРОПРИЯТИЕ ПО УСТРАНЕНИЮ ПРИЧИН ПРИВОДЯЩИХ К ДАННОМУ ДЕФЕКТУ.

Заборик Павел пишет: Значит надо приказ по браку вообще удалить, а что если наоборот расслабяться сотрудники и будут допускать дефекты, бригадиру не сообщать и не будут искать причину. То есть они будут понимать что все равно не накажут зачем искать причину ее исправлять, сделал брак и не надо время тратить на поиск причин, авось и не заметит клиент и не вернет обратно стеклопакет.

Вы меня извините за нескромный вопрос. А как у вас происходит начисление заработной платы, на основе чего?

Я конечно не сторонник "сдельной" оплаты труда, чтобы платить "за объем". Но я уж тем более не сторонник того, чтобы платить зарплату за отсутствие результата, за простое нахождение на рабочем месте. Основанием для начисления з/п должны быть закрытые наряды. Наряды могут быть закрыты только за принятую годную продукцию. Нету закрытых нарядов - нету зарплаты. Просто у бухгалтерии нет права ее начислять, вот и все. Если у вас такой порядок не принят, тогда вообще я не понимаю, как вы работаете. Кто, как и за что начисляет и выплачивает зарплату?

Дальше все просто, срабатывает цепочка. Наряд не закрывается, если сдана некачественная продукция. Последний пост должен понимать, что если он принял брак на входе, то брак будет и на выходе, поэтому нельзя принимать брак на вход. Вот вам и встроенный контроль качества. Если кто захочет расслабиться, то сразу напряжется, когда бухгалтерия не начислит ему зарплату.

Юрий сейчас у нас естественно как и у всех далеких предприятий от бережливого производства, зарплата чисто сдельная, даже минимальных окладов нет. И даже у начальников цеха и в том числе и у меня. Я после знакомства с принципами Деминга, стал тоже прочна сдельной оплаты труда. на протяжении двух месяцев изучаю зарплату работников на нашем производстве за последние три года, хочу внедрить окладно-премиальную зарплату, сделать рабочим разряды по которым они будут получать оклады и сделать несколько пунктов при выполнении которых будет начисляться премия. Работника уже об этом говорил, но пока они как то отрицательно к моей идеи относятся.

Заборик Павел пишет: Юрий сейчас у нас естественно как и у всех далеких предприятий от бережливого производства, зарплата чисто сдельная, даже минимальных окладов нет. И даже у начальников цеха и в том числе и у меня. Я после знакомства с принципами Деминга, стал тоже прочна сдельной оплаты труда. на протяжении двух месяцев изучаю зарплату работников на нашем производстве за последние три года, хочу внедрить окладно-премиальную зарплату, сделать рабочим разряды по которым они будут получать оклады и сделать несколько пунктов при выполнении которых будет начисляться премия. Работника уже об этом говорил, но пока они как то отрицательно к моей идеи относятся.

Ну, из опыта могу сказать, что работники отрицательно относятся к любым экспериментам с зарплатой, так как им всегда есть чего опасаться. У меня на глазах очень много "благих намерений", связанных с системой мотивации, было просто дискредитировано, так как этот переход не был тщательно продуман.

Не нужно тут ни с кем советоваться. Нужно просто людей приучать к новой системе. Для начала, завести порядок выдачи на руки листков расчета зарплаты. В них указывать два варианта расчета: первый, по которому люди получают сейчас, и второй, по которому люди будут получать, когда состоится переход на новую систему оплаты. Но не нужно никому говорить, когда именно этот переход произойдет, нужно заверять, что это случится не раньше, чем коллектив будет готов, и внимательно наблюдать за "температурой" в коллективе.

Но я опасаюсь, что Вы меня не услышали. Я в предыдущем посте написал не про способ оплаты как вознаграждения за труд. Я написал про сам принцип вознаграждения: оно должно быть только за результат. Не за "много или мало" результата, а за его принципиальное наличие, подтвержденное специально утвержденными документами. И нужна твердость, чтобы отказать в выплате вознаграждения до тех пор, пока результат не будет подтвержден должным образом. Я бы разобрался с этим вопросом в первую очередь, так как если зарплата у вас начисляется просто по чьему-то хотению, без закрытия табелей, ведомостей, нарядов, без представления расчета от линейных руководителей, значит у вас на предприятии реальная беда. В такой ситуации (хочется надеяться, что ее у Вас нет, но я такую наблюдал часто) на вашем предприятии вообще ничего никогда не изменится в лучшую сторону, ибо нет взаимосвязи между результатом труда (фактом) и оплатой за труд. Эту связь нужно срочно налаживать, от нее растут ноги и у всех остальных процессов.

Еще раз: не время сейчас морочиться с системой мотивации, нужно срочно выяснить, на каком основании начисляется на предприятиии зарплата, вручную разобрать этот бизнес-процесс.

Сомневаюсь, что у них "сдельная оплата труда". Что, кто сколько рамок напилил - тому и тапки?

Под "сдельной оплатой" они могут понимать совершенно другое. Заказанная партия изготовлена, доставлена, принята заказчиком по качеству, заказчик платит деньги. Деньги поделили (за сделанную работу). Какая тут сдельщина? Каким словом ее назвать в данном случае? "Итоговая" (за выполненную и принятую работу)?
Вполне цивилизованный механизм, чтобы качественно делать, вовремя, без штрафов со стороны заказчика.
А вот если есть претензии, оплаты по гарантиям (устранение, переделка... Это надо считать и когда делишь часть денег откладывать (на возможные претензии). Если их не будет в течение установленного срока - часть можно пустить в премию в конце года. Своеобразный страховой механизм. При каждой новой претензии сумма в страховой фонд увеличивается (необходимо покрыть убытки и быть готовым к новым возрастающим рискам). Так?

Если на протяжении значительного периода качество улучшается, количество претензий уменьшается, выплаты по претензиям и затраты на переделку уменьшаются - то можно снизить сумму в страховой фонд и поднять часть отчислений по окончании каждой работы (Заказчик заплатил за качественно выполненную работу).

Все так, Александр. При одном НО - если с этим согласен акционер(ы). Чаще всего, именно акционер навязывает компании неэффективную финансовую модель. Или топ-менеджеры не в состоянии ему объяснить недостатки этой модели. В сущности, акционера ведь интересуют дивиденды - столько и тогда, когда он хочет, а не производственный процесс сам по себе. И аппетиты часто растут очень стремительно. Попробуйте тут защитить "страховой фонд", если акционер с боем каждый месяц выбивает из фин.директора дивиденды.

Павлу придется объяснить работникам, и прежде всего - себе, почему он хочет перейти отказаться от сдельной и перейти на окладно-премиальную оплату. Зачем? На чем зиждятся его верования, что этот переход будет выгодней для работников (и акционеров?)? Раньше работник настругал окон. Получил за сделанное количество деньги. Все. Остальное - головная боль директора (или акционеров? )

Теперь, что? Переживать за качество? За качество работы ВСЕЙ бригады? Чтобы никто не подвел? Оно им надо?
Сделал - отправил - обанкротился. Пошел искать следующую работу. А сюда наймут новых "зеленых" человечков.