Круто! Тогда вопрос, какой должна быть структура, если количество инструментов Лин не уменьшать, а работников (всех) всего около 50 человек? При этом штат сотрудников увеличивать нельзя, т.к. я поставленные цели (показатели) не выполню.

При таком количестве нет смысла говорить про структуру, обычно кого то догружают функциями и все. Организуйте обучение может, кто и захочет сам заниматься направлением Бережливого производства. В любом случае придется сесть на велосипед и несколько раз упасть прежде, чем сможете хоть как то ездить.
В литературе (например: Бережливое обеспечение) пишут вначале надо организовать поток, потом уже заниматься структурой.

Марина писал(а):
Круто! Тогда вопрос, какой должна быть структура, если количество инструментов Лин не уменьшать, а работников (всех) всего около 50 человек? При этом штат сотрудников увеличивать нельзя, т.к. я поставленные цели (показатели) не выполню.
Наша структура, естественно, была создана из сотрудников других подразделений,т.е. общий штат остался неизменным. А благодаря тому, что в службу были собраны специалисты разных областей ( в основном - начальники бюро и замы руководителей подразделений)получилась неплохая команда, каждого члена которой на предприятии уже знали - какой-никакой, а административный ресурс у нас уже был!

Рустем писал(а):
При таком количестве нет смысла говорить про структуру, обычно кого то догружают функциями и все. Организуйте обучение может, кто и захочет сам заниматься направлением Бережливого производства. В любом случае придется сесть на велосипед и несколько раз упасть прежде, чем сможете хоть как то ездить.
В литературе (например: Бережливое обеспечение) пишут вначале надо организовать поток, потом уже заниматься структурой.
Такая структура действительно появилась только через полгода после начала улучшений и создания эталонного участка. А в начале была рабочая группа из семи человек - она и показала, что можно сделать применяя инструменты Бережливого производства.

Согласен с Алексеем Огурцовым. В 2001 году, когда я начал в составе рабочей группы внедрять программу Тотальной оптимизации производства, никакой структуры не было. Была лишь рабочая группа. Только после 8 месяцев нам нарисовали квадратик под Генеральным с соответствующими полномочиями. А до этого времени мы числились технологами и конструкторами.

Коллеги,

Мне кажется, что тема ушла несколько в сторону. Точнее тема сузилась до размера орг. структуры инициативных подразделений. Напомню, что изначально проблема орг. структуры для бережливого предприятия заключается в проблеме перехода от иерархической модели управления к процессной. От отношений между подразделениями (каждый сам за себя) к отношениям между процессами (выход-вход, заказчик-поставщик).

Реально кто либо может рассказать как на вашем производстве соотносятся иерархическая и процессная модели? Какие проблемы и как вам приходилось преодолевать? Получилось ли у кого построить чистую процессную модель?

Во вложении модель процесса "Производство" на крупном предприятии (или я опять не в тему? ) Вход в процесс "Производство" - это выходы из других процессов. А выход из этого процесса, соответственно является входом для следующего. Если все процессы соединить, то получится что-то вроде большой молекулы. Трудностей никаких особо не было. На любую трудность есть "волшебный пендель". На описание и причесывание ушло примерно года 2. Потом вспоминали, что "оказывается еще и вот этот процесс не описали" и т.д. Каждый описывал свой процесс, а отдел при Директоре по качеству состыковывал входы с выходами.
Линейная структура управления при этом как была, так и осталась. Были попытки перейти на матричную структуру (по продуктовой линейке), но все послушали, сказали, что это хорошо, но все оставили без изменения. Единственное что сделали, так это выделили руководителей инвестиционных проектов.
Но это на крупном предприятии, где все запутано и без описания не разберешься. А на мелком предприятии все по-другому. Здесь ты и "Производство", и "Технология", и "Конструкция" и т.д. и т .п. в единственном числе. Генеральный говорит, "кому твои бумажки нужны? Кто их читать будет? Время только зря тратишь!"

Игорь Юрьевич писал(а):
Если все процессы соединить, то получится что-то вроде большой молекулы. Трудностей никаких особо не было. На любую трудность есть "волшебный пендель".

Если у вас там есть "волшебный пендель", то зачем весь этот огород с процессами?

О том как внедряется СМК при помощи "пенделей", я думаю, тут многие осведомлены. Другое дело, что потом без "пенделей" про него все забудут, а чтобы лишний раз не получить, все будут делать вид жуткой озабоченности, и направо и налево сыпать умными словами: процессы, лидерство, вовлечение, и т.п. А смысл? Мы же тут не об этом говорим.

Кстати, большая молекула называется процессным ландшафтом или картой процессов.

"Волшебный пендель" - это уникальнейшая вещь. Без него забудут не только про СМК, но и про Лин. Под этим термином подразумевается не физическая расправа, а страх перед увольнением. Сейчас каждый боиться потерять работу. Именно страх толкает нас на поиски "бриллиантов" в производстве.

А по поводу того, что "Мы же тут не об этом говорим", приведите конкретный пример орг.структуры для бережливого предприятия. Может уже хватит говорить? "Дайте мне точку опоры и я переверну мир"
Любой вопрос должен быть поставлен так, чтобы его не могли истолковать двояко. Какую орг.структуру надо то? Хотя бы намекните, а уж мы подумаем. Иначе мы можем здесь вечно можем сидеть безрезультатно.
Если я опять не в тему, то можете отправить меня в баню! Мне не привыкать!

Напомню основные вопросы этой темы:
К большому сожалению, в литература по Лин и процессному подходу практически не освещена тема построения организационной структуры предприятия, которая соответствовала бы сквозным процессам создания ценности. Руководители и сотрудники по прежнему представляют структуру предприятий в виде иерархических пирамид, основным вопросом в которой является «кто под кем».
Достаточно много абстрактной литературы по процессному подходу, где говорится как описывать или моделировать процессы, но не о том, как с конкретными (функционально мыслящими) людьми внедрять процессный подход.
Мне было бы очень интересно узнать, какая организационная структура на предприятии Toyota, какие там должности, по какому принципу формируются внутренние подразделения, как там с подчинением.
Обычно мы видим начальников цехов или отделов. Но реальные процессы, как все мы знаем, идут тонкой (или толстой) нитью сквозь многие цеха и отделы. И у этих процессов должен быть хозяин, начальник, менеджер. При попытке таких назначений стеной встаёт сопротивление:«не положено!», «где это видано!?», «чем они должны заниматься?», «а что тогда начальники цехов и отделов будут делать?», «а кому эти менеджеры процессов будут подчиняться?», «какой их статус?». И всё же, хоть где-нибудь в этой стране есть что-то подобное или хотя бы попытки?
Для меня самый главный вопрос не в том, какой должна быть структура, хотя это тоже интересно, а как с минимальными потерями перейти от традиционной функциональной (все сидят по отделам) к процессной структуре управления.