Статьи

Вот и ко мне, видно, подобрался кризис среднего возраста. С недавних пор озаботился этимологией выражений «святая простота» и «благими намерениями…».

Год без Линзоны – и в обстановке «внутренней тишины» зазвучали новые вопросы. Сомнения, положившие начало разговору о «ряженых» интересах, разгорелись, как угли на ветру. Пепел стучит в мое сердце ((с) Ш. де Костер, 1867). Переношу беспокойство из мозга в сеть ((с) Е. Ксенчук, 2012).

Предлагаю вниманию читателей LeanZone.ru перевод заметки Михаэля Болле "How do we get started with standard work?" в которой он рассуждает о проблемах, связанных со стандартизацией производственной деятельности и кайдзен. Как обычно, его заметка имеет вид ответа на вопрос, заданный читателями колонки "The Lean Post" сайта Lean Enterprise Institute.

Тема человеческих отношений всегда вызывала у меня интерес, неуклонно возрастающий год от года. Нет ничего удивительного, что отрывок из рассказа Андрэ Моруа "Письма незнакомке", который я случайно услышал по радио "Звезда", зацепил меня и привел к появлению этой заметки. И 8-е марта пришлось очень кстати! Ниже я привожу услышанный отрывок, и надеюсь, что он даст нам лишнюю возможность подумать о наших взаимоотношениях на работе, дома, в нашем бережливом сообществе, наконец. Желаю приятного чтения!

Я написал эту заметку по отношению к методологии, которую чаще всего называют коммерческим брендом "шесть сигм". Однако, если вы ярый сторонник любого другого коммерческого бренда, например, "бережливого производства", "Теории Ограничений" и т.д., то при чтении можете смело заменять название одного коммерческого бренда другим. Суть того, о чем я хочу рассказать, от этого не изменится, зато вам будет спокойнее, а мне приятно, что я донес до вас свою мысль.

Итак, первый вопрос сегодняшней заметки: когда лучше внедрять шесть сигм? Когда компания переживает кризис или когда компания НЕ переживает кризис? Последнее подразумевает рост спроса, бизнеса, доли рынка и т.д.

Небольшая заметка Эрика Этингтона (Eric Ethington) под названием "Reading the Signs", опубликованная на сайте lean.org, привлекла мое внимание необычным, и надо сказать, очень интересным взглядом на отношение к задаче визуализации. Я постарался, по-возможности, литературно ее перевести, и крайне рекомендую к прочтению всем, кто занят непосредственно в процессах решения проблем в гемба.

"Не выбрасывайте. Мы наполним пустые бутыли". Эти ярлычки я увидел на бутылках с гигиеническими жидкостями в гимнастическом зале. Вроде бы ничего особенного, пока вы не начали над этим размышлять. Другой пример, который я всегда вспоминаю, это надпись, которую на столе, в комнате одного из отелей: "Поверните выключатель снизу, для подачи питания на настольную лампу".

Начинаю публиковать статьи, обещанные после «Лин без галстуков - 2013». Первая: короткое описание особенностей построения системы планирования (дискретного) производства: коммерческие APS-алгоритмы vs. SCMo1.

«Продвинутые» коммерческие APS2 состоят, как правило, из 2 частей. Первую условно можно назвать APS–synchronizer’ы, их задача – рассчитать (синхронизированные и оптимизированные) планы по всему «дереву» изделия (далее – СИ  - Состав Изделия) или заказа, и/или для всего производства-снабжения-цепочки поставок. Вторая - APS-scheduler’ы., задача которых – оптимизация по какому-либо критерию прохождения производственных, несвязанных между собой заданий через группу оборудования. Первые, как правило, при планировании рассматривают все ресурсы (материалы, производственные ресурсы,…), вторые, как правило (есть исключения), – только производственные. APS-scheduler’ы под разными названиями выступают в качестве «планировщиков» в MES3-системах.

Вчера закончил установку и настройку платформы, расширяющую коммерческие возможности портала. Теперь постараюсь подробнее остановится на этих возможностях, рассказать чем портал LeanZone.ru может быть полезен в коммерческом плане, и, соответственно, чем могут быть сообществу полезны коммерческие конрагенты. Ранее, в своей предновогодней заметке "Порталу LeanZone.ru - 5 лет!" я уже повествовал о планах по реализации ряда шагов в этом направлении. Теперь попробую описать как все это реализовано.

Совсем недавно проводил обучение по теме "Основы управления производством" на одном из крупных предприятий Казани. Аудитория состояла из начальников цехов и их замов. Аудитория очень благодарная, отзывчивая и активная, с которой очень быстро удалось наладить контакт. В целом, двухдневный семинар прошел очень насыщенно и доставил удовлетворение как моей аудитории, так и мне самому. Однако, достаточно тривиальному мероприятию сопутствовала череда событий, которые имели не столь позитивную окраску. И вот именно об этих событиях мне хотелось бы поведать.

Материал представляет собой перевод заметки Гранта Гринберга (Grant Greenberg), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Foolish Consistency or Meaningful Standard Work?".

Одной из наиболее важных концепций лин является "стандартная работа". Снова и снова я вижу решателей проблем, которые вмешиваются, применяя солидный анализ корневых причин, и заканчивают слабым улучшением в конце  P / D / S / A цикла (Планируй-Делай-Изучай-Выбирай и действуй). Когда это происходит кто-то может спросить "почему?" пять раз, если они этого пожелают, и, надеюсь смогут понять, что центральной корневой причиной, которую необходимо рассматривать в первую очередь в большинстве случаев является - стандартая работа.

Материал представляет собой перевод письма Джона Шука под названием “Community Communication”, опубликованного почти полгода назад, но представляющее интерес не только как обращение к читателям сайта lean.org, но и понимании взгляда автора на проблемы лин коммуникации.

Лин мышление и практика -  это все о решении проблем, маленьких и больших, выскальзывающих и прилипших, конкретных и призрачных. Мы пытаемся ухватить проблему, чтобы что-то улучшить. Но как схватить вездесущую проблему ... проблему коммуникации?