Бережливое производство

В первой половине сентября наш уважаемый коллега и автор Александр Пятков опубликовал целый ряд материалов (статьи «Диалог с консультантом - 2» и «Диалог с консультантом - 3», заметка в блоге «Бенчмаркинг от IT – опыт пробуждения заказчика», новая ветка «Консалтинг умер, просто не все еще знают про это» в форуме), которые вызвали большой резонанс.

Поскольку наш портал посвящен прикладным аспектам бережливого производства (или, более широко, бережливого мышления – lean thinking), то возникновение обсуждения на тему отношения к консалтингу, согласитесь, было просто вопросом времени. Сейчас, когда страсти по этому поводу в форуме улеглись, хочется подвести итоги – прежде всего, с целью высказать некоторые пожелания тем компаниям, которые в настоящий момент как раз подумывают об услугах консультантов. Надеемся, что данная статья послужит нашим коллегам-производственникам своеобразной «инструкцией по применению» и поможет более уверенно выступать в роли заказчиков консалтинговых услуг.

Данная статья служит приложением к публикации «Консалтинг. Руководство пользователя» и представляет собой анализ ранее опубликованного материала Александра Пяткова «Диалог с консультантом - 2», который, в свою очередь, является хроникой переписки автора с представителем весьма авторитетной консалтинговой компании. (Всего статей под названием «Диалог с консультантом» было три. Вторая нам кажется наиболее показательной.) В очередной раз отдавая должное Александру, предоставившего нам всем богатый материал для изучения и осмысления, мы взяли на себя смелость выполнить его «лексический разбор» с целью подчеркнуть «подводные камни».

В этой статье я хочу рассказать о применении проектного подхода на предприятии, где профессионально проектами не занимались никогда. О синергетическом соединении двух полюсов: Lean Thinking и Project Management. О трудностях внедрения проектного подхода и путях их преодоления. Я уверен, что современный проектный подход можно с пользой применять для более организованного перехода из устоявшейся неприглядной рутины к желаемому целевому состоянию предприятия, основанному на принципах Lean/TPS. Это также хороший инструмент для вовлечения в преобразования лучших сотрудников и отсеивания балласта. Одно условие – истинными лидерами преобразований должны стать первые лица компании.

После внедрения проекта по внедрению потока единичных изделий для изготовления деталей «стенка задняя», было принято решение об улучшении потока изготовления еще одной массовой детали - «база». Если поток единичных изделий разрабатывала группа сотрудников ИТР в составе: гавный инженер, технолог и управляющий проектом (ваш покорный слуга), то разработку проекта «база» решено было отдать производству, но под моим руководством.

В конце августа 2009 года мы с делегацией руководителей и специалистов компании ОАО «Нижфарм» посетили опытный завод «Микрон» (ОЗ «Микрон») для того чтобы познакомиться с результатами внедрения бережливого производства на этом предприятии, рассказать о них своим сотрудникам и, таким образом, вовлечь их в процесс уже начавшихся улучшений.

Вкратце расскажу, о чем пойдет речь.

 

Продолжу тему «ДИАЛОГ С КОНСУЛЬТАНТОМ», которую начал в статьях «Диалог с консультантом (чего хотят заказчики и что предлагают консультанты)» и «Диалог с консультантом - 2». Зачем нужны консультанты? Они ведь в любом случае хуже знают специфику конкретного предприятия, не знают людей, историю возникновения проблем и конфликтов, менталитет руководства. Но их предназначение в другом - помогать предприятиям решать сложные системные проблемы. На предприятиях много хороших узких специалистов - технологов, производственников, снабженцев, бухгалтеров, менеджеров. Каждый хорошо видит что-то своё, но мало кто видит Целое и взаимосвязи частей, первопричины проблем и возможности трансформации. К тому же, у работников просто глаз замыливается, к проблемам и методам привыкают, новое кажется чуждым и не применимым - «мы так 30 лет работаем...».

Хороший консультант подобен хорошему врачу. Только пациентом является не отдельный человек, а целая организация. И мы ищем таких людей в консалтинговой среде, делая всё новые попытки, веря в то, что есть такие люди, просто мы еще не встретили их. Расскажу еще об одной моей попытке.

Простои являются одним из семи видов потерь, определяемых в рамках бережливого производства. Вред, приносимый простоями производства настолько велик, что невольно хочется назвать простои самой главной потерей! В самом деле, если основная задача производства - создание ценности для потребителя с целью получения прибыли, то во время простоев создание ценности попросту невозможно, а, следовательно, предприятие терпит убытки из-за недополученной прибыли. Кроме того, простои приводят к срыву сроков выполнения заказов, а значит и к ухудшению отношений с клиентами.

Материал данной статьи иллюстрирует деятельность рабочей группы, созданной с целью анализа причин простоев и разработки мероприятий по их устранению. Статья дополняет презентацию «Пример анализа причин простоев», а текст разбит на части, соответствующие страницам презентации.