Недавно начал пересматривать все свои посты с первого дня регистрации на форуме LeanZone. Может быть, это моя особенность отвечать в форуме, может быть это особенность форума, но серия некоторых моих постов целиком укладывается в тематическую блоговую заметку. Материал, представленный ниже, представляет собой сообщения в форумной дискуссии на тему "Вовлечение сотрудников в процесс непрерывного улучшения".
К важным факторам, влияющим и на процедуры вовлечения сотрудников и на мотивы/мотивацию сотрудников на участие в улучшениях, по нашему мнению, являются:
1. Масштаб предприятия;
2. Положение самой компании на линии жизни (на S-образной кривой).
Попросту мотивация и вовлечение сотрудников в улучшения принципиально отличается в компании, допустим, численностью 5-7 человек, и в компании 500-700 человек, а мотивы людей, работающих в компании, испытывающей кризис, явно будут отличаться от компании старт-апа и т.д. Этот тезис хорошо иллюстрирует, в том числе, некоторые положения статьи Ицхак Адизеса "Займитесь менеджментом с другим".
"Что произойдет с рукой, если сломать мизинец? Это все еще рука, она может функционировать. Два пальца сломано — это все еще рука. Три пальца сломано, шестьдесят процентов всей системы вышло из строя, — рука не так хороша, но она все еще рука. Если есть большой палец, вы можете ею работать. В органической компании вы взаимозависимы. Если что-то не так с продажами, даже уборщица беспокоится. Все беспокоятся. Если у меня палец сломан, глаза плачут. Почему глазки плачут, болит-то палец? Но они взаимозависимы, их связывает нервная система. Или, например, у двухлетнего сына что-то болит — вы плачете. Казалось бы, почему, болит-то не у вас, у него. Но вы принадлежите друг другу. Когда мы интегрированы, ваша боль — это моя боль, ваше счастье — мое счастье, я думаю о том, как я могу вам помочь. Потому что мы все единое целое. И тогда мы более эффективны, потому что защищены.."
Если мы хотели бы вовлечь сотрудников в процесс непрерывных улучшений, то иными словами, мы хотели бы сотрудников, прежде всего, перевести из состояния дезинтеграции в состояние интеграции. И, прежде, чем вы будете проводить любые улучшения, применяя тот, или другой, метод (ТОС, Lean, TQM и т.д. и пр.) вы попытаетесь убедить своих сотрудников, что "мы все единое целое".
Вся проблема вовлеченности состоит в постоянном противоречии между текущими проблемами предприятия в целом, и относительной успокоенностью на рабочих местах ("что менять, зачем менять? и так всё у нас хорошо!"). Всё это стандартная ситуация, которая в той же ТОС описывается как Локальная оптимизация, о чём уже не раз говорилось справедливо говорилось на форуме LeanZone.
А, выше, как раз Адизес и говорит, что "менеджмент — это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе". Иными словами, задача менеджмента - это интеграция своего коллектива для решения задачи результативности и эффективности. И, по нашему мнению, процесс непрерывных улучшений - это всего лишь средство вот этой самой интеграции.
Если принять за основу идею интеграции для построения системы мотивации, ориентирующей персонал на непрерывные улучшения, то следует принять:
1. Систему мотивации в принципе нельзя строить на индивидуальной основе, а можно построить только, решая задачу, подчинения того или иного рабочего места задачам узкого места (по тому же Голдрату). И, тут будут главные противоречия системы - противоречия личного "шкурного" интереса и группового интереса Компании. Разрешение которых и есть искусство менеджера.
2. Систему можно построить только, если учитывать закономерности развития организации с точки зрения этапа развития на котором эта организация находится. Например: если организация переживает,- по Адизесу, - период "Аристократизма", то совершенно бессмысленно в такой конторе ставить, допустим, мотивацию, нацеленную на предпринимательскую инициативу. Это ещё в большей степени дезинтегрирует Компанию и только быстрее поможет её в ещё большее падающее "пике".
Естественно, возникает вопрос "Как?", как именно проводить эти самые интеграционные процессы? Каждый раз это будет своя индивидуальная модель. По нашему мнению, в принципе не существует универсальных средств.
Например, чтобы в некотором конкретном проекте инициировать совместную работу менеджеров проекта и финансового агента проекта (Управляющая компания) по улучшению дел на проекте, пришлось создавать Координационную рабочую группу проекта, где и формировалась практика принятия решения. ...А, предварительно диагностировали и определили, что проект был совершенно неправильно структурирован с точки зрения центров фин.ответственности. ...А, чтобы у этой самой рабочей группы была управленческая основа для принятия решений, пришлось разработать Приборную панель показателей инвестиционной части проекта, и текущей деятельности предприятия на основе новой структуры ЦФО. ...А, для того, чтобы построить эту самую Приборную панель, пришлось заняться Узкими местами проекта ( в терминологии более привычной российским менеджерам) и предприятия, сформулировать противоречия, сформировать решения по из разрешению... А, потом необходимо несколько месяцев, неся ответственность за предложенные показатели, вести рабочую группу в качестве Координатора проекта...
В общем, всё как всегда - нудная, педантичная работа без поиска "магического кристалла", враз решающего все проблемы, но безусловно необходимая работа по вовлечению персонала в процесс непрерывного совершенствования.