Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Are you pulling?"

Уважаемый Гемба Коуч,

Мы предприняли значительные усилия в обучении стандартизированной работе (SW, Standardized Work) всех наших операторов путем внедрения принципов обучения в промышленности (TWI, Training Within Industry) на всех наших объектах. Несмотря на это, и то, что мы уже получили неплохие результаты, уровень дисциплины выполнения стандартной работы  разочаровывает, и многие рабочие ячейки работают значительно ниже целевого времени цикла. Есть ли у вас какие-либо подсказки для нас?

А вы вытягиваете (Are you pulling)? Извините за простоту, но это первый вопрос, который приходит на ум. Я полагаю, это может быть истинной причиной ваших проблем. Ваша ситуация напоминает мне завод, который я посетил несколько лет назад. Там предпринимали аналогичные усилия по внедрению стандартизированной работы. Наняли эксперта по стандартизированной работе из автомобильной промышленности. Он был хорош, и понимал производство. Эксперт разработал базовый курс для руководителей, которых попросили обучить всех своих операторов и так далее. Когда мы пришли в гемба, то можно было сразу заметить, что все это не работает должным образом. Были рабочие участки, которые простаивали, ожидая операторов, было много процессов, в которых один оператор выполнял одну или две операции с полуавтоматами, упаковывал деталь, и она лежала готовой для отгрузки клиентам. На других участках разрыв между целевым и фактическим циклом был столь очевиден, что даже для меня это было явно. Директор завода пустился в возмущенные объяснения. О том, что операторы не принимают во внимание темп и приемы стандартизированной работы, которым их достаточно хорошо обучили. Но была еще и более глубокая проблема. 

Ключ к этой проблеме - знать, на что обращать внимание. То, чему я научился на собственном опыте, посещая заводы Тойота, наступая на собственные грабли снова и снова - смотреть на ситуацию с точки зрения операторов. Так что я попросил директора стать в одном из простаивающих участков и рассказать мне, что он увидел. Изнутри он сразу же описал ряд эргономических проблем: плохое освещение, инструменты трудно доступны, компоненты, которые не под рукой, и так далее. Поднялась большая буча, что нигде не было видно листа стандартизированной работы. Но не хватало самого главного.

"Когда они закончили деталь, что они будут делать с ней?" - спросил я директора. Он пожал плечами и изобразил процесс завершения работы с деталью и размещение ее в нужном месте в полупустом лотке для других подобных деталей, наставленных друг на друга до уровня груди на палете. "Как только вы закончили эту операцию, вы впереди или опаздываете?" -  продолжал я. "Опаздываем", - отвечают они. Доска производственного анализа показывает, что оператор систематически отстает от целей, без, (как обычно), комментариев о причинах. "Вы уверены? – настаивал я, - может целевые показатели слишком высоки?"

"Невозможно", - отвечают они.  - Цели были рассчитаны в рамках создания листов стандартизированной работы, и целевые показатели времени цикла достижимы, если оператор следовал бы порядку стандартизированной работы." Провал в 20% - 30% и отставание от целевых показателей объяснялись несоблюдением цикла стандартизированной работы.

 

Связь с клиентами

 

Люди видят только то, на что обращают внимание, и я продолжил попытки: "Так что происходит с этой палетой, когда она будет заполнена?".  Они посмотрели на меня, как на полного тупицу, (я часто сталкиваюсь с этим взглядом: "Вы, вообще, что-нибудь знаете о том, как работает настоящая фабрика?"), и ответили, что оператор позовет погрузчик, чтобы тот забрал палету и отвез ее в супермаркет в конце ряда участков.

Интересным моментом здесь является то, что они выполнили свою домашнюю работу и думают, что у них вытягивание (pull). Их лин-специалист сделал анализ карты потока создания ценности (VSM) этого процесса, и они, в конце блока из пяти или шести рабочих ячеек, создали "супермаркет", где палеты с различной продукцией складировались  по типу продукции в порядке FIFO, (первый пришел – первый вышел), и где другой погрузчик приезжал каждый час забрать одну из палет и отвезти ее в место отгрузки. Централизованный сбор палет в супермаркете позволял выполнить статистический контроль качества деталей и они считали это умным: палета будет заблокирована, если только будет найдена плохая деталь.

Но для оператора "вытягивание" не материализовалось. Если бы они рассмотрели бы более детально  VSM, (карту потока создания ценности), которая визуализирует транспортировку между участками и "супермаркетом", то, возможно, поняли бы проблему. Оператор не чувствует никакой тяги следовать устойчивому ритму, так как он или она как-будто выкапывает ямку в песке, песок бросает в тачку, и тачку потом заберут, как только она, в конце концов, наполнится. Основной принцип здесь - операторы не имеют никакой связи со своими клиентами.

"Представьте, что, - предложил я,  - вместо супермаркета, вы организуете складирование здесь, прямо на участке, и каждый час или, скажем, полчаса вы будете приходить забирать лоток. У оператора тогда появится хороший повод следовать стандартизированной работе. Каждый час кто-то появится, (по всей вероятности, "погрузчик", train) и попросит очередной комплект деталей. Если оператор не успевает, то он или она должны позвать лидера команды или руководителя, записать факт на доску производственного анализа и объяснить почему. При этом оператор разделяет проблему по доставке вовремя полного объема деталей с руководством.

 

Подталкивать, чтобы вытягивать

 

Как только оператор доложил о проблеме, он или она также получает толчок, чтобы искать решение. Очевидное решение - следовать порядку стандартизированной работы, или, если есть практическая проблема с выполнением SW, (стандарт написан для правшей, а я левша, и т.д.), - ставить его под сомнение и улучшать вместе с руководителем. Дело в том, что постоянное вытягивание на рабочем месте является фактором для операторов быть заинтересованым в стандартизированной работе и заставлять себя следовать ей. SW дает им реальную, непосредственную, практическую пользу: она удерживает их от сваливания в работу с задержками. В сочетании с реальным вытягиванием она побуждает их распознавать и решать проблемы в момент их возникновения.

Лин - это система. Стандартизированная работа не может рассматриваться в отрыве от удовлетворения клиентов, JIT, дзидока и кайдзен. В реальности, если вы посмотрите как люди чаще всего выполняют разработку стандартизированной работы, то увидите, что они, как правило, впрыгивают с секундомером наперевес определить оптимальную последовательность работ и пропускают самое первое поле формы, которое необходимо заполнить: время такта.

Время такта, согласимся, является одним из основных концепций точно-в-срок, еще один столп лин. И время такта очень важно для стандартизированной работы. В гемба время такта будет чем-то вроде "нормы количества рабочих часов в день / необходимого количества, которое необходимо сделать в день." (Это не совсем "спрос", потому что планирование производства уже выравняло спрос). Время такта является важной мерой, чтобы дать корректный объем работы в ячейку. Время такта является основой для расчета целевого времени цикла, и, следовательно, содержания работы в ячейке, (должны ли мы добавить еще операции? Добавить еще оператора?). Без вытягивания, чтобы представить такт физически, стандартизированная работа  - не более чем еще одно упраждение на бумаге.

Точно так же,  -  как можно поддерживать стандартизированную работу без дзидоки? Вероятнее всего, -  нет. Аргумент,  если операторы обучены стандартизированной работе, то они должны знать ее с этих пор, все равно, что открыть крышку в голове человека, вставить в щель новую карту "Знание", закрыть крышку, и теперь они будут выполнять все как установлено. Мы знаем, что люди не таковы. Операторы совершенствуют стандартизированную работу через постоянную тренировку на рабочем месте. Например, представьте, что каждый раз, когда оператор опаздывает с выдачей комплекта, когда ежечасно приезжает пикап,  она вызывает лидера команды на этом этапе. Лидер команды вместе с ней пройдет пошагово через все движения стандартизированной работы пока они не найдут на каком шаге она действует неправильно (НЕ ВИНОВАТА! Обучение - это процесс), который она будет познавать с течением времени. В конце концов она найдет более разумный способ выполнять то или это, и подаст предложение по улучшению лидеру команды. Супервайзер затем сможет помочь ей формализовать ее предложение, испробывать его, убедить в нем других операторов смены и внедрить его.

 

Реальный или случайный?

 

Стандартизированная работа это: 1) время такта; 2) последовательность работы и 3) стандартное количество (0 или 1) деталей на каждом шаге процесса. Но, без связи с удовлетворенностью клиента, (Не опаздывать на вытягивание!), без вытягивания с регулярным шагом, без дзидоки, чтобы быстро реагировать на любые проблемы для поддержания ритма поставок, операторы вряд ли возьмут ее с собой на борт. В конце концов, они делали эту работу всегда, они те, кто привык так работать в своих собственных ячейках, и они и далее собираются выполнять работу так, как им наиболее комфортно. Кто будет говорить им по-другому? Если они не чувствуют проблемы своевременной, регулярной поставки, то почему они должны покупаться на ваши решения для их работы, зовите ее хоть стандартизированной, хоть должностной инструкцией, хоть как должно это выполняться.

Наконец, и вероятно более тревожным, является момент, когда директор пришел на участок и увидел ряд очевидных проблем эргономики. Они что-нибудь сделали после этого?  Я сомневаюсь. Стандартизированная работа и кайдзен - две стороны одной медали. С одной стороны, не может быть кайдзен без стандартов, (А за что браться? Является ли это действительно улучшением или это случайное изменение?). А с другой - как вы можете убедить операторов следовать стандартизированной работе, если это не их стандартизированная работа. Начиная с кайдзен, вы: 1) проявляете свое желание, с операторами, решать очевидные эргономические проблемы; 2) cподвигнуть операторов убедиться, что предлагаемая стандартизированная работа является наилучшим способом выполнить работу и задеть их самолюбие - предложить лучший способ. Так же, как с кроссвордами и головоломками, если они пытались, но не смогли придумать ничего лучшего, чем то, что вы предлагаете, то они будут убеждать себя, что это правильный ответ. Не отделяйте стандартизированную работу от кайдзен. Напрасно ожидать, что сработает - это как отделить две ножки от стола и надеяться, что он устоит.

Я должен знать больше о специфике вашей компании, чтобы дать вам более подходящий ответ, но моя интуитивная реакция на ваш вопрос: - а вы вытягиваете? Без постоянного частого вытягивания на вашем участке, вы не даете операторам никаких оснований следовать стандартизированной работе. Конечно, вы можете убедить их, что это лучший способ так работать, - и они, возможно, кивают и соглашаются - но почему это  должно их беспокоить? Реальное вытягивание означает, что вы: 1) поставляете клиенту во время в полном объеме; 2) по времени такта. Вытягивание создает условия для стандартизированной работы. Без тяги вы будете все время возвращаться назад, чтобы убедить людей следовать стандартной работе снова, и снова, и снова.

Комментарии   

#1 Aлександр Вьюшин 25.01.2016 11:37
Александр, спасибо за очередную интересную и полезную статью. Недавно коллеги рассказывали, что работники обходят стандартизирова нную работу, а Вы как раз описали первопричину.
+1 #2 Александр Филонов 25.01.2016 12:35
Статья немножко старенькая. 2011 год. Это обратка В.В.Вальчуку, который интересовался, а где же pull в лин ценностях? :-)
#3 Aлександр Вьюшин 25.01.2016 21:32
Для меня статья очень своевременная. Еще раз спасибо))
#4 Денис Гриценко 17.02.2016 15:31
С огромным удовольствием и пользой для себя читаю Ваши статьи, Александр.! Спасибо Вам.
#5 Aлександр Вьюшин 17.02.2016 15:41
Но трудно очень перестроить себя на удовлетворение клиента- на вытягивание, соблазнительнее выпихивать как угодно и когда угодно, самому