Материал представляет собой перевод заметки Роберто Приоло (Roberto Priolo), опубликованной на сайте Planet Lean под названием "Customer service and a factory that runs like clockwork thanks to lean thinking: the extraordinary growth of a chain of bakeries in Barcelona".

Рассматриваемый случай – самая настоящая лин система, которая работает как часы, с постоянным вниманием к обслуживанию клиентов, позволяющая сети булочных "кафе.365" (365.café), расположенной в Барселоне добиваться невозможного: обеспечивать 55 булочных из одной 650 кв.метровой пекарни.

 

 

На тихой улице, на углу, в окрестностях Барселона-Сантс, и не так далеко от футбольного стадиона Камп Ноу, прохожий замедляет шаг, чтобы бросить взгляд на витрину кафетерия. Она наполнена приглашающими булочками и круассанами, мимо которых действительно трудно пройти.

Даже с другой стороны улицы  ароматные багеты "кафе.365" самая заметная достопримечательность магазина, благодаря продуманному расположению и освещению, которое заставляет их мерцать, как золото. Кажется, что здесь все так, как должно быть, все говорит здесь о хлебе.
Магазин в Сантс является одним из 55, которыми "кафе.365" управляет по всей столице Каталонии. (часть из них на франшизе).

Стоя за кассой магазина, теплым июльским вечером, Августин Teнa, чей отец Антонио и его жена Эми основали "365" как пекарню в 1999 году, рассказывает: "Это один из магазинов с новым расположением. В старом хлеб был на заднем плане и люди вынуждены были спрашивать, что есть сегодня. Теперь они сами могут видеть продукт. Мы внесли изменения в то, как мы показываем хлеб, размещая его так, чтобы каждый мог видеть, а также предприняли усилия, чтобы изменить общий имидж кафе.365."
Изменения похоже работают: некоторые из вновь созданных магазинов уже заметили увеличение объема продаж от 10 до 15%.

Тем не менее, несмотря на то, насколько интересным является размещение внутри магазинов, не говоря уже о применении лин в них, (я вернусь к этому позже), именно работа самой фабрики, поставляющей им продукцию представляет собой уникальный пример применения лин мышления.

 

ОСНОВЫ

 

В 1999 году "365" представляла собой просто пекарню, работающую на небольшой площади, в части здания, в центре Барселоны.

Эми Кастро, глава магазинов, рассказывает: "В тот момент мы были в процессе покупки всего здания. Мы чувствовали, что нам необходимо больше места, чтобы удовлетворять потребности растущего количества магазинов.  Мы готовились завершить сделку, дожидаясь окончания праздников. И вот, в это праздное время, мой муж Антонио, читая  "Лин мышление" (книга "Lean Thinking”) решил, что покупать все здание нет необходимости ".

Вместо этого, мы пересмотрели процессы  и занялись  их улучшением. Работа небольшими партиями и изменение способа организации работы позволили нам остаться на той же площади до тех пор, пока количество магазинов не увеличилось до 32-х, (а в 2004 году добавили модель франчайзинга).

Но не думаю, что и сегодня фабрика занимает много места. В действительности вы обнаружите, и в это трудно поверить, что такой крошечный объект может поставлять продукцию в десятки магазинов, (а я знаю, я  делал это!), производя все, что им необходимо каждый день.Единственный способ  как сделать это возможным -  иметь совершенно отлаженный механизм, работающий как по маслу,  и в “кафе.365” смогли этого добиться.

Осматривая фабрику у меня сложилось впечатление, что я попал в место, которое не очень лин. Ориол Кватрекасас, директор института Лин Менеджмент, который был со мной во время визита, убедил меня подождать, прежде чем делать поспешные выводы. В полутемном помещении, в которое мы прежде всего вошли, находились груды ароматно-пахнущих мешков и несколько коробок, готовых к поставке, занимающих, казалось,  каждый дюйм имеющегося пространства. В крошечном цехе, где шло производство бакалеи, три производственные линии, (одна для багетов, одна для выпечки, и одна для тортов), были окружены несколькими тележками, несущими подносы с горячими трубочками шоколада и круассанов. Возле печей расположилась комната для охлаждения хлеба, но одновременно служащая и для организации поставки в различные магазины. Пока вам не расскажут, как работает система, вы можете подумать,  что здесь все происходит в совершенном беспорядке.

Августин, который работает здесь в качестве главы постоянного совершенствования, объясняет: "Когда возникает проблема, мы знаем, что у нас есть только два часа, чтобы ее решить. После этого мы будем не в состоянии обеспечить все магазины".

Чувствуется, что это постоянное давление и есть то, что удерживает систему в работе. Антонио, который является генеральным исполнительным директором (CEO) сети "кафе.365", утверждает: "Чем больше фабрика, тем больше потери (waste). Управление работой в малом объеме, без запасов, своего рода пока-йока, удерживающая нас от генерации потерь. Я не буду двигаться к большей фабрике, пока я.. не буду вынужден это сделать. "
Пространство здесь в дефиците. Различные участки помещения служат разным целям в зависимости от времени суток. Именно в этом смысле, вся система должна работать как часы: если поставщик появляется либо слишком рано, либо слишком поздно, то не будет ни места, ни ресурсов, имеющихся для него, чтобы разгрузить его грузовик. Это, пожалуй, наиболее особенная черта организации, то, что делает их лин систему такой уникальной.

"Когда кто-то со стороны приходит к нам, то всегда удивляются, как мы можем жить с таким напряжением, никогда точно не зная, все ли идет окей или нет. Это справедливое наблюдение и проблемы действительно случаются, но на сегодня мы нашли способ  как управлять системой. И это работает", -  рассказывает Антонио.

К примеру, несколько недель назад поставщик позвонил в 4 часа, чтобы сказать нам, "кафе.365", что возникла проблема и они будут не в состоянии поставить сырье вовремя. Антонио позвонил им уточнить, смогут ли они по минимуму предоставить нам то, что крайне необходимо до 08 утра следующего дня? "Конечно, кто-то был подключен, чтобы дать нам то, что нам было необходимо. Только развивая очень тесные и хорошие отношения с нашими поставщиками мы можем управляться с нашим уникальным способом работы. Мы не говорим о неделях или месяцах здесь ... Так как мы производим только на день, мы говорим о часах, и это единственный способ справиться с постоянной срочностью ", - заключает он.

 

ЛЮДИ "кафе.365"

 

Как мы знаем, основой каждого внедрения бережливого производства есть (и должны быть) люди.  У "кафе.365" подход лин сфокусирован на людей, хотя, рассказывает Антонио,  вначале методология была чем-то вроде навязчивых обязанностей.

"Мы запросили внешнюю помощь, чтобы поддержать внедрение, а затем настаивали, настаивали, настаивали. В конце концов, люди поднялись на борт нашего корабля. Но этого не случилось бы без нашей полной преданности лин. Мы должны были убедить себя, прежде чем смогли бы убеждать других , "- говорит он.

Со временем люди стали меньше бояться перемен и больше понимать преимущества, которые может дать им бережливое производство при выполнении своей работы. Однако, как объясняет начальник производства, Унаи Абрискета, страх никогда в действительности не уходит навсегда. "Важно показать, что изменения, которые вы внедряете, реально улучшают ситуацию. Если люди меньше устают в конце рабочего дня и видят, что мы помогаем им, то они будут с нами".

Красота бережливого мышления в том, что в нем есть элемент "здравого смысла", к которому обращается каждый. Как объясняет Антонио, вы не обязательно должны быть японским инженером, чтобы понять, что лин - это стандарт работы достаточно ясный для всех.

"Я старался передать принципы бережливого производства, как понял их сам, но реальное ускорение произошло после того, как мы получили поддержку людей. Моя роль заключается в том, чтобы убедить, что я 100%  стремлюсь к лин, особенно в такой маленькой организации, как эта".

Для Эми, тот факт, что "кафе.365" это небольшая компания, является преимуществом, потому что коммуникации происходят более непосредственно, лицом к лицу, и быстро. "Люди могут свободно задавать вопросы и просить вас объяснить им систему снова и снова, если это необходимо," - говорит она.
Августин добавляет: "Что помогло нам представить этот новый способ мышления - близость и доверие Изменения происходят очень быстро, если люди верят в то, что вы им говорите".

Но для того, чтобы это произошло, операторы должны иметь возможность общаться с боссами. И команда сосредоточила много внимания  именно на этом аспекте. Унаи подтверждает: "Я выходец из мультинациональной компании, и  могу сказать, что крупные корпорации заплатили бы хорошие деньги, чтобы получить хотя бы половину такого участия менеджмента в повседневной деятельности, какое у нас здесь."

Развитие персонала организовано вокруг ежемесячного календаря подготовки, целенаправленного для сотрудников на рабочих местах. Именно Эми проводит тренинги, ведет множество курсов (продукция, кафетерии, забота о клиенте, английский, основы лин, которые повторяются каждый месяц и открыты для всех, кто интересуется), поощряя людей становиться лучше и внимательно прислушиваться к отзывам клиентов. Для вновь принятых, первый день - это просто наблюдение. Задачи и стандарты объясняются на следующий день.

"На какое-то время мы приостановили курсы, но вскоре "ветераны" попросили меня возобновить их. "Они необходимы, и нам их не хватает", сказали мне. Вот тогда мы и создали календарь, всегда проверяя, что обучение проходит на месте работы, а не в классе," говорит Эми.

Понимание клиента, конечно, большая часть из навыков, которым обучается персонал на местах. Она продолжает:."Быть клиентом в своем собственном магазине  это так важно! Вы можете сказать сразу, если клиент ожидает слишком долго. Выглядят ли они расслабленно или в стрессе? Нашли ли они то, что искали? Мы всегда в тесном контакте с нашими клиентами ".

В случае жалобы, персонал учат как говорить с клиентом, слышать их, объяснить, что произошло и принести извинения. Все жалобы получают красный флаг и далее проблемы решаются, используя A3 мышление.

 

Как процесс изменился с LEAN

 

До введения бережливого мышления, компания обычно пекла хлеб и выпечку на всю неделю, замораживая их, что, конечно, требовало много места. В 2006 году мы перестали использовать морозильные камеры и начали производить все в один день для следующего. Доставка в магазины идет в ночное время.

Для того чтобы знать, сколько и какой продукции необходимо произвести на ежедневной основе для каждого магазина выполняется тщательный анализ спроса. То же самое справедливо и для деятельности по восполнению запасов.

Есть ряд систем, которые работают параллельно, чтобы помочь менеджменту справиться с ежедневным спросом. По некоторым продуктам, таких как банка воды, используется ИТ-система: каждый раз, когда банка продана, запрос отправляется на склад, чтобы предоставить еще одну дополнительную банку в тот магазин на следующий день.

Затем есть очень эффективная канбан система, которая используется для пополнения полок в тыловой комнате в магазинах, (схожая введена на кухне завода, откуда 365 также предлагает продукцию и готовит блюда). Наконец, есть некоторые продукты, которые хранятся на основе прогноза и того, сколько из этих продуктов продается по данным истории.

Система компании видит сочетание работы на склад (например, для продуктов, таких как банки с напитками), в основе которых лежит pull (вытягивание), и под заказ, используя heijunka (выравнивание), чтобы получить ту же схему производства каждый день с небольшими корректировками.

Августин подтверждает: "Именно потому, что мы производим все в один день для следующего, нет планирования  в прошлом, также как и на следующий день. Мы снабжаем наши магазины именно тем, в чем они будут нуждаться, - мы только держим запас на полдня для продуктов, в которых обычно нуждаемся в большом количестве. "

В конце каждого дня то, что не было продано, выбрасывается. Это помогает 365 получить лучшее понимание количества, которое следует производить и это хороший способ, чтобы настроить уровни выхода, базирующиеся на реальном потреблении (действует предел для потерь в 10%).

 

Темп изменений

 

Семья Тена по алмазному тверда в заявлении, что у компании еще очень долгий путь, прежде чем вся организация будет работать на основе принципов бережливого производства. В то же время, им кажется, что больше требуется сделать в магазинах, чем на фабрике. Эми объясняет это тем, что: "Проблема не в том, что трудно применить лин в магазинах Это просто медленно! Здесь очень много людей, которые вовлечены в процесс, и мы не можем на самом деле продвинуться, пока все не будут находиться на одном и том же уровне. И мы все, к тому же, рассыпаны по всей Барселоне ".

Комментарии   

#1 Aлександр Вьюшин 20.12.2015 23:21
Спасибо, Александр, за интересный материал.
+1 #2 Александр Филонов 21.12.2015 07:54
Да всегда пожалуйста.
Там есть продолжение и чертежи почасовых изменений использования рабочих зон для разных процессов.
Картинки без перевода мало о чем говорят. Но сама идея интересна. В один час эта зона используется для одних процессов, в другой - для других и т.д.
#3 Aлександр Вьюшин 20.02.2016 13:45
редко кто способен на такую гибкость....((