Материал представляет собой перевод заметки Трейси Ричардсон (Tracey Richardson) в Linkedin под названием "Do you have a KPO? How do you measure its value?"

Если в Вашей организации есть Офис Продвижения Кайдзен, (Kaizen Promotion Office - KPO), то:

(а) Какова его роль? Похожие вопросы возвращают меня к временам, когда я постигала сущности, которые стояли за программами кружков качества (Quality Circle Program) и  зарождению их в Тойота, (в 1950-х годах), на основе видения Тайити Оно как развивать способности своих людей.

Я помню, в процессе адаптации, при устройстве на работу, (изучении истории Тойоты), они говорили нам, (новым сотрудникам), что программа, в самом начале, была разработана не столько для того, чтобы сэкономить деньги компании (ROI) ; а  для того, чтобы развивать людей в решении проблем, в их способности создавать системы, в которых отклонения от нормы будут видны с первого взгляда. Конечно, все мы знаем, что рентабельность (ROI) важна, (и многие ставят ее впереди развития людей), но если люди имеют возможность "подумать" и лидеры этому способствуют, то ROI непременно будет. Я считаю, что обсуждая вопрос "процесс vs результаты"  японские тренеры учили нас, что если у вас есть хорошая способность думать,  результаты появятся, но не следует начинать с результатов как приоритета.

Итак, вернемся к 50-м. Тойота отстает в возможностях производства по сравнению с американцами.

В те дни, опора на возможности человека думать и вносить усовершенствования была абсолютной необходимостью для них, чтобы достичь успеха. Началом того, как уважение к людям встраивалось в культуру. Я думаю, что у них просто не было ресурсов действовать по другому, получить лучшее оборудование или другие средства,  которые появились  гораздо позднее. Скажу больше, ВСЕ наши офф-лайн группы по улучшению / команды по улучшениям на TMMK, (я говорю только о своем опыте там), cформировались в результате действий по сокращению потерь, (кайдзен), в которых мы реально  смогли сэкономить достаточно времени, чтобы  уменьшить количество людей в процессе; это было частью нашей работы. Большинство компаний определит это как лин, (сокращение численности и пресловутое "необходимо меньше людей"). Уволить, сократить, уменьшить. Если это то, что вы подразумеваете под лин, то как вы думаете, будут ли люди думать об улучшениях? К сожалению, это реальность многих компаний, с  которыми мне приходилось иметь дело из первых рук.

Итак, в Тойота нашим стимулом было уменьшать потери, уменьшить число людей, чтобы сформировать (из них) группы KПO: кружки качества чемпионов (QCC,  Quality Circle Champions), группы по развитию организации (ODG, Organizational Development Group),  команды по расследованию по первым симптомам (ESI-teams, Early Symptom Investigation), команды по улучшению эргономики движений (SMK-teams, Smooth Motion Kaizen), специалистов  по системе предложений (Suggestion system specialists).

Я могла бы продолжить, перечисляя различные формы и субкатегории KПO, которые были созданы мыслью людей в организации, (опять же наша работа, а не случайность или особое задание). Эти позиции не были созданы и внедрены посторонним человеком, мы создали их сами, это было частью стимула. Эти должности были открыты для штатных сотрудников в качестве учебной платформы для дальнейшего развития, продвижения по службе  и подготовки руководящих кадров (leadership training). Как правило, они находились в данной роли от 1-3-5 лет, затем возвращались обратно, чтобы продолжать учить группы и команды, которые они вновь вели вперед. Вновь уважение людей в лучшем своем проявлении.

Я хотела бы на секунду сделать паузу и убедиться, что все, кто возможно читает эти строки или участвует в KПO, действительно знают, как определять кайдзен, чувствуя, на основе моего опыта в Тойоте и времени в качестве консультанта в течение последних 15 лет, что это  может быть очень неправильно понимаемый термин. Многие люди в организации называются лидерами по постоянному совершенствованию (continuous improvement). Спрашиваю - "А что вы совершенствуете и  откуда вы знаете?" Чаще всего они отвечают - "мы улучшаем все вокруг". Вы можете заметить, к чему я клоню, это как бесконечное движение по кругу, вроде того, как Чеви Чейз кружил вокруг Биг-Бен, (надеюсь, вы видели этот фильм). Я думаю, что прежде, чем организация примет решение о создании КПО или как бы они его не назвали,  необходимо убедиться, что понятна цель группы и есть ответ на вопрос, зачем вы это делаете? Зачем это нужно? Тайити Оно знал, но я не уверена, что сегодня все организации  знают и руководствуются этим основным принципом.  Те, кто изучал TPS, слышали знаменитое правило - "без стандартов не может быть постоянного совершенствования." Поэтому, если у вас есть группа, которая крутится вокруг кайдзен, я очень надеюсь, что один из важных уроков, который они получат в КПО будет - "установить стандарт". Если и есть  одна общая нить, которую я вижу между различными промышленными производствами, то это недостаток стандартизации. А без этого, как мы можем улучшить или измерить улучшения? В противном случае, КПО может стать еще одной структурой, которая не создает ценности. Если цель не ясна,  мы просто создаем место, где могут формироваться дурные привычки.

Итак, одна из ролей для группы КПО -  установить цель и направление для  компании по пути лин преобразований. Многие не могут определить должным образом, что  такое лин, поэтому необходимо, на мой взгляд, еще раз уяснить, зачем мы это делаем? Это важно, так же, как уже отмечалось выше, и иметь чемпионов, и практиков и лидеров, у которых есть немного больше опыта в решении проблем, видеть отклонение от нормы, находясь в гемба. Я предостерегаю называть их экспертами, (я никогда не считала себя экспертом, учусь каждый день, слишком много, чтобы быть экспертом, чтобы знать все. Мои тренеры бывает говорят мне - "Трейси-сан, вы всегда и показываете пример, и учитесь"). То есть, чемпионы должны помогать коучу поддерживать и направлять лин деятельность, которая согласуется с хосин канри (Hoshin Kanri) и развертыванием стратегии,  по мере того, как они каскадируются вниз и вверх. Каждый человек в организации должен видеть перед собой цели KPI: (Q, S, P, C,  HR. Качество - Q; безопасность - S; производительность - P; расходы - C;  человеческие отношения - HR). Здесь всегда должен быть стратегический подход, понять влияние группы КПO, включая долгосрочное воздействия на KPI. В каждом случае, на котором учатся люди, может быть краткосрочный аспект,  обращающий на себя внимание  при решении проблемы, и долгосрочный аспект, связаный с (Hoshin), бизнес-планом компании. Если бы меня спросили, я бы сказала - мерой измерения должно быть развитие людей, как демонстрировал это Оно несколько десятилетий назад, но это не всегда легко продать в сегодняшнем мире, где результаты сильно давлеют над процессом. Так как мы соединим оба?

Я думаю, что когда люди, особенно руководители, вооружены умением решать проблемы, это продвигает способность видеть ненормальность и ставить вопрос "почему", как только она замечена. Как мистер Чо (Mr. Cho) всегда повторял: "Иди и смотри, Проявляй уважение, и Спрашивай  - Почему!" Такое мышление должно быть во главе миссии каждого КПО.

(b) Как мы можем лучше всего использовать КПО для развития лидерства?

Если бы я находилась в идеальном государстве, или то, что я называю "островом фантазий", я бы взяла с собой на борт самые лучшие лидерские качества для того, чтобы компания смотрела на все через одни и те же линзы и говорила на одном языке,  по мере того, как проблемы продвигаются назад и вперед (кэтч-бол) через все уровни. Если старший руководитель - наставник, то он может способствовать тому, чтобы хорошие привычки "думать" распространялись потоком вниз и, подхватываясь, поднимались вверх. Этот выбранный лидер должен быть привержен лин пути и поддерживать деятельность, даже тогда, когда кажется не время об этом говорить. Старший руководитель должен быть учителем для других команд лидеров и показывать пример, даже если "цифры" не достигнуты в течение дня. Если вы решили, что это важно, то это должно оставаться важным, в противном случае опасность чувства "ненужного дополнения" ("add-on"), "модного поветрия месяца" (flavor of month) поднимаются на поверхность, и люди используют их только, если есть время. Каждый знает, чем это заканчивается.

(с) Какова оптимальная численность KПO организации?

Я думаю, что в действительности  все зависит от размера компании и уровня умений людей, отобранных для команды KПO. Там должна быть пара чемпионов и практиков, и она может регулироваться по мере развития (и, как я уже показывала выше, уменьшая потери появляется возможность добавлять больше численность людей в КПО). КПО нуждается  в никогда не заканчивающихся ресурсах и поддержке от других функциональных подразделений компании, таких как производство, проектирование и разработка (R&D), бухгалтерский учет, бухгалтерия,  HR  , инженерных служб, и так далее. Еще раз, все должны подняться на борт, чтобы создавать инфраструктуру, где каждый смотрит на процесс через одни и те же линзы.

(d) Как правильно сочетать найм внутренних / внешних специалистов?

Это во многом будет зависеть от уровня знаний и текущего состояния внутри компании. На мой взгляд должна быть проведена оценка знаний, чтобы понять текущее состояние, (уровень знаний и умений). Нет ничего плохого в том, чтобы нанять внешнюю поддержку, но конечная цель -  развивать таких чемпионов, которые смогут вести и учиться одновременно, и, в конечном счете, во внешних не будет необходимости. Даже в Тойота мы в конце-концов лишились большинства наших гемба-тренеров после того, как начали производство. Согласно их мышлению в какой то момент вы должны перерезать шнур обучения. Это процесс отвыкания на основе понимания текущего состояния. Он может, в некоторых случаях, занять от 1  до 5 лет . Если компания ставит KПO в качестве приоритета и является частью пути, которым компания идет, развивая бизнес, то это время может быть и меньше. Готовы ли вы посвятить себя этому?

(е) Кому должен отчитываться лидер KПO?

KПO должен напрямую рапортовать самому высшему лицу в организации. Необходимо, чтобы был человек высокого уровня, вовлеченный в ежедневные операции, которые относятся к бизнес-KPI каждого подразделения и который оценивает их индивидуальной рост. Должен быть акцент на развитии этой группы, такой же как и на производственные результаты. Возвращаясь к видению Оно, если люди могут думать и замечать отклонения от нормы с первого взгляда, то последуют и лучшие продукты / результаты на выходе. Девиз KПO должен быть чем-то вроде: "Каждый,  Каждый день, Решает проблемы". Описывая модель, которую я познала в Тойоте, все начиналось при поддержке президента и распространялось каскадом вниз к лидерам команд на линии, на уровне цехов. Все знали свою роль в решении проблем. Мы работали, чтобы развивать инфраструктуру, которая стала нашим общим языком и способом делать дело. Лидер КПО должен способствовать этому ежедневно, чтобы это стало нормой, а не проектом.

(f) Как лучше организовать КПO с целью поддержки лин как внутри, так и вне производства?

То есть продажи, дистрибьюция, маркетинг, разработка продукции в дополнение к производству. Из моего опыта, КПО может развиваться в направлении различных областей, по мере того, как люди растут. Это могут быть даже разные команды в разных функциональных зонах с разными ролями и обязанностями. К примеру, группа ODG (развитие организации) была строго внутренняя, только на нашем заводе, в то время как TSSC (Центр поддержки поставщиков Тойота), когда это начиналось, был сосредоточен на внешнем обучении (поставщиков / продавцов). Для меня важность здесь, прежде всего, во внутреннем обучении и развитии людей на всех уровнях, чтобы эта линия была видна во всех бизнес-показателях в повседневной работе. Люди должны знать и понимать, какова цель и связь ценности с большим благом. Иначе они будут интерпретировать все по своему, почему это важно, а это может стать началом проблем морали и разногласий на рабочем месте. После того, как команда КПО создана, меры по усовершенствованию процессов можно видеть невооруженным глазом и воспроизводить через отлаженный  процесс обдумывания, можно начинать постепенно, не спеша, двигаться во внешнюю среду. Устойчивость и повторяемость является здесь ключом. Если мы пытаемся учить людей слишком быстро, без надлежащего следования кривой обучения и способности ошибаться без последствий, то это может вскоре еще больше привести к плохим привычкам, (мышлению, ориентированному на результаты).

Я всегда была сторонником развития людей, независимо от того, как бы это не называлось. Если вы инвестируете в людей, то они будут определять успех и долгосрочную устойчивость вашей организации. Растущие люди рождают лидеров, лидеры развивают навыки, привычки создают характер, который ведет к организации, которую можно будет назвать "лучшим выбором" ("place of choice")! Вот именно такая возможность, быть частью такой организации была у меня . Это бесценно!