Несколько лет назад большинство российских предприятий начало внедрение стандартов ИСО 9001. Это был своего рода тренд, мода. Какие-то компании добились измеряемых результатов. Но для многих результатом стало только получение сертификата. Следующим трендом стали бизнес-процессы. Появилась целая плеяда консультантов. Модные программы ARIS, BP WIN, MS VISIO. Многие компании описали свои бизнес-процессы. Что-то у кого-то получилось в этом направлении. Но большинство компаний освоило работу с красивыми программными продуктами. Далее очередным трендом стал ЛИН. Все дружно принялись внедрять ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ (ПС). Результаты были во многом схожи. Хотелось бы понять причины неудач данных проектов. Попытаюсь предложить свое видение для всеобщего обсуждения.
ИСО 9001
По своему опыту могу сказать, видел несколько предприятий (и работал на некоторых из них) следующего типа. Есть должностные инструкции, положения о подразделениях. Есть структуры. Но все формально. Для галочки. За функции подразделения никто не спрашивает. Приказы, протоколы можно выполнять с задержкой. Можно писать отчеты и получать премию. Т.е. система общего менеджмента не работает. Работа в стиле "Тушение пожара". В этих условиях начинается внедрение СМК. Пытаемся описать все средствами стандартов СМК. Между тем это принципиально разные вещи и цели у них разные. Менеджмент качества является составной частью общего менеджмента, в который входят, например: Экономический менеджмент, Управление персоналом и пр. Так предприятие имеет свои цели или миссию. Эта цель является целью не в области качества Без объема и роста нельзя говорить о качестве (для бизнеса). То есть, нельзя внедрить только СМК. Зарубежные предприятия же напротив, имели четкую работающую систему менеджмента и СМК встраивали в уже работающую систему.
Бизнес-процессы
Мне попадались бизнес-процессы нескольких предприятий, после проведения "реинжиниринга". Если после работы консультантов (или собственными силами) вы получаете для производственного предприятия бизнес-процессы: Закупки материалов, Производство, Сбыт, то вы остались на том месте с которого начали. К сожалению, таких вариантов приходилось видеть много. Приходилось даже видеть бизнес-процесс обработки детали на токарном станке. По моему мнению бизнес-процесс должен быть следующим: На входе - затраты (включая зарплату участников), на выходе - выручка, оборот, прибыль. Соответственно KPI есть коэффициент усиления процесса. Естественно, кардинальный реинжиниринг требует изменения структуры предприятия. Мы же к сожалению, за красивыми аббревиатурами и программными продуктами теряем суть. Интересно, что ряд предприятий работающих в сфере услуг (уборка, обслуживание зданий) имеют как раз, правильные бизнес-процессы. Возможно, это связано с тем, что они как правило достаточно недавно созданы, и процессы на них более простые и прозрачные.
Производственная система
В настоящее время появилось много компаний строящих свои производственные системы по образу и подобию ПС Тойота. Мне попадалось несколько документов описывающих ПС разных предприятий. К сожалению они мне были не понятны. Во всех приводились базовые принципы ПС Тойота, описывались инструменты лин. (Ни у кого не видел в ПС инструмента KAIRYO).
В моем понимании - это небольшой кусочек производственной системы. Далее попытаюсь изложить свое понимание производственной системы. Производственная система - комплекс инфраструктуры, оборудования, инструмента, персонала, производственных, научно-технических и информационных процессов, операционных, технологических и организационных методов имеющих целью эффективный выпуск готовой продукции. Т.е., например, 4M - Модель производственной системы (Mensch + Maschine + Methode und Material) понятие на порядок шире. Далее я попытался свести в таблицу на МАКРО уровне компоненты и функции ПС (пока не претендую на полноту и точность охвата, пусть будет для обсуждения).
То есть ЛИН - это один из инструментов оптимизации ПС. В ПС, как минимум, еще должно входить: развитие (KAIRYO, реинжиниринг, закупка нового оборудования), СМК (видел в ПС КАМАЗ), Экономика (+финансы+учет), и т.д. Отдельно свел в таблицу методы оптимизации ПС, куда наряду с ЛИН вошли: логистика, ТОС, ERP (имеется ввиду работы по изменению, настройке ПО).
| Методы | Инструменты | Описание | Задачи | Цели |
| Lean Production | 5S | Система организации рабочих мест | Повышение культуры производства | Повышение культуры производства |
| VSM-анализ | Анализ потоков по созданию добавленной стоимомсти | Организация потоков по созданию добавленной стоимости | Ускорение денежного потока. Снижение НЗП. | |
| SMED | Система быстрой переналадки оборудования | Снижение времени переналадки, сокращение размеров партий деталей | Ускорение денежного потока. Снижение НЗП. | |
| TPM | Система всеобщего производительного обслуживания оборудования | Управление оборудованием. Обеспечение бесперебойной работы оборудования. | Ускорение денежного потока. Снижение НЗП. | |
| Кайдзен |
Система подачи предложений, направленная на улучшения деятельности компании. |
Организационная система | Снижение операционных расходов. Снижение НЗП. | |
| JIT | Система "Точно-во-время" (Непрерывный поток, вытягивающая система). Канбан. | Управление запасами | Снижение операционных расходов. Снижение НЗП. | |
| ТОС | T (Throughput); I (Inventory); OE (Operation Expense) |
Скорость генерации денежного потока. Связанный капитал. Операционные расходы. |
Управление производством с учетом узкого места |
Ускорение денежного потока. Снижение Связанного капитала. Снижение Операционных расходов. Возврат инвестиций (ROI). |
| PB (Production Buffer) | Метод управления узким местом производства. Производственный буфер. | Управление производством с учетом узкого места | ||
| DBR (Drum-Buffer-Rope) | Метод управления узким местом производства. Барабан-буфер-канат. | Управление производством с учетом узкого места | ||
| Логистика | ABC/XYZ анализ | Инструмент управления запасами | Управление запасами | Снижение НЗП |
| Матрица грузопотоков | Инструмент управления грузопотоками | Управление грузопотоками | Ускорение денежного потока. Снижение НЗП. | |
| ERP-система | ПО, 1С, PDM | Автоматизированное управление всем предприятием | Планирование и учет. Управление запасами. Повышение эффективности принятия управленческих решений. | Ускорение денежного потока. Снижение связанного капитала. Снижение операционных расходов. |
И в заключении, попробую ответить на вопрос, почему проекты по ПС часто не идут, как бы это хотелось руководству.
Уже многократно упоминалось на форуме, что ключевую роль играет первое лицо компании. В противном случае весь процесс превратится в лозунги, нанесение разметки и копанию "давайте внедрим что-нибудь". Если на стенде компании внедряющей ПС написано в целях: "Снизим оборачиваемость запасов на 30%", то можно сказать, что в компании никто не отвечает за запасы и ПС - лозунги!
Также, хотелось заметить, что внедрение ПС должно быть комплексным, системным и охватывать все компоненты ПС. Например, постулат ПС "производственный процесс должен постоянно совершенствоваться с минимальными затратами или без них" сам по себе заманчив. Но разве ПС не должна развиваться, не должно быть инвестиций? Мы же говорим не о ПС послевоенной Тойты! Кроме того, использование допустим инструмента SMED, влечет за собой изменение системы планирования и требует расчета ТЭО (имеется в виду использование дорогих приспособлений для деталей незначительных размеров). Возможно, в этом и кроется проблема, что мы опять пытаемся взять часть единого целого и пытаться заставить ее работать?
Как мы считаем сэкономленные миллионы при внедрении ПС? Здесь, хотелось бы отметить один важный момент. Очень часто экономия получается виртуальной. То есть, удалось, например, сэкономить несколько часов повременщика, или экономия бумаги в офисе. Важно не просто зафиксировать результат. Просто необходимо получить реальный экономический эффект. То есть, учесть это сокращение часов при последующих мероприятиях, или нагрузить работника другой работой. Снизить норму расхода бумаги. В этом случае, можно обеспечить поддержку проекта финансовыми службами и руководства.
С моей точки зрения максимальный эффект оптимизации будет при комплексном применении инструментов, а также анализа и возможной оптимизации компонентов ПС. В одном случае достаточно использования, например инструмента VSM, в другом понадобиться дополнительно ABC/ XYZ анализ, где-то правильным будет развитие (инвестиции, закупка нового оборудования). В следующих публикациях я опишу комплексный подход к оптимизации на основе концепции развития (KAIRYO). Буду благодорен за критические замечания, дополнения.