Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "How Do I Address Resistance From Middle Management?”

Уважаемый Гемба Коуч,

Почему управление среднего звена сопротивляется лин-преобразованиям; как их можно "вернуть на борт"?

Это хороший вопрос, и один из тех, которые я обсуждал несколько месяцев назад с генеральным директором  компании, которая находится на пятом году лин-трансформации. Эта компания интересна, в плане гемба, чтобы ответить на ваш вопрос. Два года назад, тот же самый генеральный директор поразил на Lean-саммите аудиторию лин-практиков, рассказав о своих усилиях по преобразованиям. В отрасли, проходящей через худший кризис за последние 20 лет, его фирма преуспевает. Она прибыльна, постоянно принимает на работу новых людей, а уровень внутреннего конфликта заметно снизился, по сравнению со старыми, недобрыми временами и предыдущим стилем руководства.

Сутью усилий по бережливому управлению является преданность генерального директора гемба, (он проводит два полных дня в неделю, приходя на различные рабочие места), и концентрации на решении проблем в самом низу организации. Фокус генерального директора направлен на обучении каждого сотрудника простому способу:

1. Заметить: является ли процесс достаточно визуальным и могут ли фронтлайн-менеджеры видеть проблемы с первого взгляда. Знают ли они, как сформулировать достаточно детально то, что они видят и могут ли они поделиться этой концентрацией детально со своими командами.
2. Среагировать: научить менеджеров не откладывать проблемы в "долгий ящик" и продолжать работать, а реагировать соответствующим образом на вопросы, которые возникают. Генеральный директор работает со своими подчиненными в иерархии, чтобы попытаться четко различить хорошие / плохие реакции, в частности при работе с субподрядчиками и другими функциональными подразделениями в компании (т.e. "начинать подметать в своем собственном подъезде", прежде чем кого-то обвинять).
3. Рефлексировать: развивать способности задавать вопрос "почему" за рамками очевидного и искать первопричину проблемы, в основном путем изучения, что мы делали такого, что могло прежде всего привести к этой ситуации .

Хотя результаты налицо, очень заметны, и никто в этом не сомневается, все по-прежнему не так просто. Настоящее удовольствие генеральный директор получает от открытий, творческих идей, над которыми работают его лучшие сотрудники для решения по-новому застаревших проблем. Я нахожу  результаты впечатляющими. Это потому, что большинство визитов в гемба посвящено повторению, в сотый раз, основ 5S, заметить, если команда не удерживает минимальный ритм, детально заниматься "одной проблемой - каждый день". Указать, что "поставщик облажался" -  вовсе не удовлетворительное объяснение основной причины.

Вызов status quo - это, действительно, вызов

Хотя моменты действительно инновационного мышления в гемба редки, прогулки в гемба того стоят. Человек, который учится больше всего в гемба - генеральный директор, потратив столько времени в низовых подразделениях на рабочих местах, имеет довольно хорошее представление о том, что происходит в компании. Это помогает ему делегировать намного больше полномочий для принятия решений, в частности, его прямым подчиненным. Прямые подчиненные значительно больше развиваются и прибавляют как в автономии, так и в участии, НО, вот здесь внимание, хотя они и подхватили "иди и смотри" от своего генерального директора, они все еще упускают такие моменты как: вызов статус кво, задавать вопрос "почему", проявлять уважение. Они тратят много времени в гемба, но по-прежнему в основном решают проблемы "за своих непосредственных подчиненных", вместо того, чтобы задавать вопросы, (хотя генеральный директор говорит, что и это меняется понемногу, хотя и медленно.)

Возвращаясь к вашему вопросу, абсолютно очевидно, что менеджмент среднего звена ненавидит практику задавания вопросов. Ненавидит, возможно, слишком сильно сказано. Они видят ее как любимую игрушку генерального директора, которой они с нисхождением потакают. Некоторые считают это совершенно инфантильной забавой, другие видят некоторую ценность в возможности обсуждения технических проблем с высшим руководством, но все связывают успехи компании со своей напряженной и тяжелой работой, (совершенно верно), и убеждены, что, если бы их оставили в покое, одних, просто заниматься своей работой, компания бы работала еще лучше. Это мнение уже доказало свою несостоятельность, потому что как только, по какой-либо причине, генеральный директор перестает регулярно посещать гемба, рабочие площадки, не проходит и трех месяцев как тут же начинают появляться старые демоны "тушения пожаров" и "игр в обвинение", а показатели начинают катиться вниз. В этой компании, экономическую ценность бережливой практики можно видеть воочию.

Подводя итог, вот пример компании, где генеральный директор живет бережливым производством, как это и должно быть, где бережливое производство приносит ожидаемые результаты, как с точки зрения финансовых результатов, так и эффективности бизнеса, найма людей в не самой лучшей отрасли и их вовлеченности в дело. И все же, как вы можете заметить, менеджеры среднего звена, которые фактически являются базисом успеха, все еще сопротивляются. Это тем более странно, что это не компания, где чувствуется, что среднее звено забюрократизированно и работает с низкой добавленной ценностью. Вовсе нет. Результаты деятельности компании в широких масштабах можно явно отнести к усилиям менеджеров среднего звена.

Коренные причины сопротивления

Этот вопрос, я считаю, касается сути 1) что делает лин научным методом, 2) почему это так успешно, 3) и почему, независимо от его успеха, так мало старших руководителей действительно применяют лин-практику и придерживаются ее.

Я могу ошибаться, но я пришел к уверенности, что менеджеры среднего звена сопротивляются лин-практике потому, что они постоянно на втором плане учета мнений в иерархии, по сравнению со своими подчиненными. Визиты в гемба ломают иерархические границы по всей линии от директора до рабочих, обсуждая проблемы, поставленные и решенные менеджерами средней линии. Это ставит под сомнение:

их интуицию, так как первый ответ на проблему в большинстве своем неправильный, а ставить вопросы "почему" и затем снова "почему" чрезвычайно трудно. В основном, приходят к выводу, что менеджер среднего звена думает более обобщенно, глобально, и, в действительности, не уделил достаточно времени, изучая конкретный случай через призму: материалы, методы, машины, люди: то, что рабочие знают достаточно хорошо, но то, что часто отбрасывается менеджерами средней линии, убежденных, что их роль - решать технологические проблемы.

их должностное положение, так как в реальной жизни менеджеры среднего звена тратят свое время, указывая другим, что делать, не будучи особенно хороши в объяснении как и почему. С визитами в гемба, они должны детализировать свое мышление и часто от них этого и ждут, (на самом деле, всегда, так как практика вызова статус-кво именно о том, чтобы думать глубже).

Не удивительно, что для любого руководителя проще остаться в границах постановки целей, позволяя людям достигать их как угодно, или, напротив, отдавать приказы, ожидая следования им без обсуждений.

В компании, практикующей лин, иерархические уровни очень четкие, но они построены на уважении: каждый вопрос открыт для обсуждения на основе фактов, в любое время. В результате гораздо меньше "решений" подаются готовыми, и политики все время эволюционируют в результате повторных экспериментов и исследований - это совсем другой вид окружающей обстановки, (собственно, почему они работают лучше). Это очень сложно для менеджера среднего звена, потому что от него ждут и технической компетентности и открытости обсуждения со своими командами и коллегами.

Все на борту?

Можно ли с этим что-то сделать? Я сомневаюсь. Я подозреваю, что сопротивление к глубоким размышлениям просто часть человеческой природы. Я также подозреваю, что то, что делает лин-фирмы великими - это те уникальные моменты чистого солнечного света, когда команда выходит за рамки установленного природой и придумывает нечто новое, о чем никто раньше не думал. Если мы принимаем сопротивление среднего звена в порядке вещей, то что можно сделать, чтобы уменьшить его? Вот, не самый совершенный способ, но который, кроме похлопывания по плечу, "молодцы, хорошо работаете", в ходе визитов в гемба, может пригодиться в качестве пары социально ориентированных мер в организации:

1. Проблемно-ориентированное обучение: Для первой тренировки - это слишком грубый инструмент, потому что мы никогда не знаем, на каком уровне детализации или конкретизации его следует применить. По мере того, как высшее руководство становится более опытным с "прогулками в гемба", они также начинают видеть некоторые ситуации, которые возникают снова и снова. Менеджеры среднего звена таким образом могут учиться, как быть с конкретными рабочими ситуациями, с тем, чтобы меньше попадать в замешательство, когда их озадачивают, и это не то, что они очевидно не сделали. Это особенно важно для менеджеров среднего звена, которые недавно пришли из других компаний.
2. Совместные собрания, тусовки: регулярные, короткие, (меньше чем полдня), события, где менеджеры среднего звена собираются вместе, чтобы обсудить тему. Как и в предыдущем пункте, генеральный директор кратко перебросится замечаниями, (в основном по  вопросам безопасности) и просьбой быть внимательными к конкретным вещам. Идея в том, чтобы дать почувствовать менеджерам среднего звена, что они не сами по себе, а являются частью общего круга людей, стремящихся к тем же результатам.
3. Презентации "рассказать-и-показать" ("show-and-tell" presentations): попросить менеджеров среднего звена регулярно представлять  руководителям результаты усилий по решению проблем, (A3 подойдет довольно хорошо), для поднятия собственного уровня и для того, чтобы поделиться результатами между отделами. В технических фирмах такой краткий "университет", (скажем, презентация, 20 минут,  раз в неделю или в две недели), может быть единственной возможностью, когда другие, более узкие специалисты, могут узнать достаточно глубоко о технических вопросах, возникающих по некоторым другим аспектам продукции. Это, как оказывается, является важной основой для совместной работы.

Я уверен, что есть еще много других контрмер, и это лишь три, с которыми я сталкивался, и которые требуют относительно низкого уровня инвестиций и имеют высокую отдачу. В любом случае, вопрос остается, и, как я подозреваю, будет всегда. Мы должны признать, что среднее звено будет сопротивляться всегда, когда попадает на новое место, и будет подниматься на борт персонально, по одному, один человек  за один раз. Есть некоторые обнадеживающие признаки на фирме, которую мы ранее обсуждали. Вновь нанимаемые молодые сотрудники, которые начинают работу в настоящее время в нижних эшелонах менеджмента, относятся гораздо более позитивно к стилю "задавания вопросов в гемба", чем старшее поколение. Была трогательная сцена, совсем недавно, когда новоиспеченный менеджер рассказал генеральному директору, как его собственный отец отругал его за непонимание, насколько ему повезло работать в фирме, где генеральный директор так увлечен вопросами выпуска продукции и так легко доступен. Малыш просто пожал плечами, однако признал, что эта фирма действительно сильно отличается от всего того, что его друзья видят в других компаниях. Это даже звучит так, как будто речь идет о хороших вещах.