Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "What does development people mean?"

Уважаемый Гемба Коуч,

Люди это что, инструменты? Боссы что, должны использовать людей? Что это значит, усовершенствование? Как мы должны все это понимать?

О'кей... глубокий вопрос. Чтобы исследовать данную тему давайте пройдем в другую гемба. В  "Золотых приисках" (The Gold Mine), Боб Вудс берет с собой Майка, Фила и Эми поучаствовать в яхтенной гонке, чтобы посмотреть, как два разных шкипера, (капитана на парусном судне), будут управлять экипажами абсолютно по-разному. [Эти характерные герои возвращают нас к новой книге Болле - "Руководи, уважая", о том, как развивать людей, чтобы создать культуру постоянного совершенствования - прим. ред.]

Представьте себе на секунду, что вы шкипер на одном из этих парусников. Вам необходимо поднять и поставить спинакер - легкий красочный парус, который как парашют, наполненый ветром, можно видеть впереди носовой части лодки на полных курсах. Это довольно сложная операция, и, в любом случае, вы еще должны при этом управлять судном, так что у вас все руки заняты. Но у вас есть экипаж на борту и вы можете использовать:

1. Их руки: это самый инстинктивный способ управлять людьми. У вас есть знания и опыт, чтобы знать, что нужно сделать, так что вы отдаете приказы каждому члену экипажа - выполнить то-то, шаг за шагом. Вы ожидаете, что они будут относиться к указаниям с должным вниманием будут достаточно умелыми, чтобы правильно выполнить каждое действие по вашей команде. Они являются дополнительной парой рук к вашим мозгам.

2. Их мозг: это не приходит на ум так естественно, но это другой способ управлять людьми - вы тренируете их для автономного выполнения задачи. Они учатся делать свою работу, а также координировать друг с другом свои действия так, что парус взмывает вверх по вашему распоряжению, но без вашего непосредственного участия. Это имеет два преимущества: первое, освобождает вас и дает возможность удерживать в поле зрения то, что еще происходит, заметить, если они сталкиваются с проблемами, которые  не  могут увидеть, потому что заняты своими задачами, и второе, это более полная жизнь для экипажа, так как они чувствуют ответственность за то, чтобы задача была выполнена, а также удовольствие от совместной гармоничной работы.

В первом случае, вы используете людей как инструменты, а во втором, вы развиваете команду, совершенствуете ее. В эпоху мастеровых и ремесленников предполагалось, что последнее достигается первым. Специалист говорит своему ученику -  что делать, и по сути, использует его как дополнительные руки, а ученик, путем копирования и повторения, учится ремеслу. Это довольно медленный процесс и во многом зависит от мастерства самого ремесленника, и его умения учить подмастерье.

Сегодня мы сталкиваемся с этим постоянно, когда мы идем от одного местного ресторана, (не одной и той же сети), к другому. В некоторых владелец действительно хорош в приветствии гостей, приготовлении блюд, отработанной логистике, и, как правило, официанты и официантки являются отражением своего владельца. В других - владелец совсем не образец для подражания, и, опять же, сотрудники будут зеркальным его отображением .

Тейлоризм изменил этот процесс радикально, первое - централизацией функции метода -  эксперт в центре разрабатывает теперь наилучший метод как выполнять работу для всех сотрудников, и, второе, вознаграждением за выполнение работы - забрав стимул учиться на мастера, чтобы в один прекрасный день открыть собственную мастерскую. Теперь вы вынуждены стимулировать людей, в достаточной степени, для того, чтобы они выполняли метод, как предписано. Фронтлайнеры эволюционировали от образца для подражания, которому персонал пытался следовать, чтобы когда-то потом самому выполнять работу автономно, до надзирателей, которые делают все, чтобы предписаный метод соблюдался. IT и компьютерные системы распространили тейлористскую систему почти на все сферы человеческой деятельности.

 

Мой босс, мой компьютер

 

Сочетание тейлористской системы и систем IТ сократило использование человеческих существ в качестве инструментов в очень больших количествах. Это СТАЛО работать. Обратной стороной, конечно, является то, что оно не работает очень хорошо, потому что во-первых, IT-система - не предназначена для борьбы с каждой конкретной ситуацией, (хотя,  после Google, поисковые машины, может быть, уже другие), и, во-вторых, это не так интересно работать "на компьютер", персонал в рабстве компьютерной программной системы, как правило, ведет себя как бюрократ - они делают работу минимум, не пытаясь действовать в нестандартных ситуациях или лучше сослужить клиентам.

Лин подход является революционным, в том смысле, что это не возврат к мастеровым и ремеслу, (почему нужно отрицать преимущества века тейлоризма?), а  выходит из этих рамок вовне, поощряя менеджеров быть учителями, а не силовиками. Я буквально вчера обсуждал эту тему  в цеху:

1. Инженеры на производстве придумывают самый лучший известный метод, как изготовить продукт - это их работа,  прописать последовательность сборки и правильность допусков на каждом критическом этапе.

2. Руководство на передней линии не просто силком внедряет этот метод, а работает с командами, каждый день, чтобы понять нюансы работы, (сколько оборотов винта обеспечит правильную затяжку?), как члены команды  передают задачу из рук в руки.

Если мы вернемся к аналогии с парусами то, есть предписанный метод, как поставить парус, который прописан в руководстве парусного судна с последовательностью шагов, на что обратить внимание. Но затем шкипер может  сделать выбор:

 1)  либо держать этот метод у себя и говорить каждому члену экипажа, что нужно делать и когда, либо

 2) поделиться методом с экипажем и помочь им стать лучше в выполнении своих задач и лучше координировать работу между собой.

Совершенстование, в этом смысле, означает усовершенствование любой роли по трем осям:

1. Автономии: умении решать конкретные проблемы, самому, в том направлении, в котором менеджер и другие члены команды хотели бы, чтобы они были решены.

2. Работы в команде: индивидуальной способности лучше координировать свои действия с другими членами команды и другими специалистами в организации с тем, чтобы, коллективно, придумать более слаженные и лучше текущие рабочие процессы.

3. Инициативы: способности замечать проблемы и возможности для улучшений, самообладании, чтобы обращаться к ним, креативности в разработке предложений, решении проблем, улучшении, в способности выполнить пробные шаги.

 

Развивайте людей систематически

 

 В любой среде мастерства руками и тейлористской среде ни одно из этих трех направлений не будет очевидно. Слишком велики шансы, что босс, по умолчанию, будет подавлять автономию, (желая сохранить больший контроль), будет неправильно понимать работу в команде, (но спрашивая за наличие "командного духа" - делать то, что тебе сказано, а не лучшей координации), будет предотвращать любые формы инициатив, рассматривая их как вызов ему  самому и его знанию об всем, и как источник дополнительных проблем в организации. Развитие автономии, работы в команде и инициативы требует большей уверенности в собственных навыках, в собственных отношениях со своей командой, в заботе и компетентности своих менеджеров. Чтобы это сработало, менеджер должен выяснить с командой:

1.  Каким путем мы собираемся идти: каковы условия успеха? Что мы пытаемся достичь, с точки зрения целей и задач?

2.  Каков план, с точки зрения главной последовательности шагов, которые мы пройдем, чтобы добиться успеха в работе или в решении задачи?

3.  На каждом шаге плана, как мы можем убедиться, что мы делаем все OK по сравнению с не-ОК?

4. И, самое главное, как каждый из этих пунктов рассматривается и обсуждаются постоянно, таким образом, что члены команды идентифицируют области для улучшений и способствуют им своим практическим опытом?

Загадкой, конечно же, является то, что нет известного способа убедиться, что менеджеры на передней линии имеют способности развивать автономию, работу в команде и инициативу в своих людях – можно только вести вперед  собственным примером, надеясь, что правильное отношение будет подхвачено. Тем не менее, если есть желание это делать, то  в лин-традиции сложились основные принципы, как можно систематически развивать своих собственных людей. Я недавно разговаривал с Марком Рейчем, главным операционным директом LEI, и он, из своего прошлого опыта в Тойоте, указал на три основополагающих элемента:

1. Сделайте так, чтобы они чувствовали себя в безопасности: люди должны чувствовать себя свободно, а не под риском физической травмы, преследования или возможной потери работы, и тем самым готовыми взяться за улучшения.

2. Непрерывный вызов статус-кво, сделать так, чтобы люди видели проблемы и возможности для улучшений, и развивали новые навыки через обучение, ротации в работе, продвижение и т.д.

3. Используйте способности на полную, постоянно улучшая добавление ценности в работе, (удаляя бесполезные операции).

Полная лин-система поддерживает:

• технику Jidoka - такие как остановка и реагирование на каждый дефект, являющейся индивидуальной  техникой обучения - каждый раз, когда оператор дергает за шнур Андон, лидер команды сначала проверяет понимание и выполнение стандарта работы, и, если проблема не может быть решена сразу, то деятельность по решению проблемы, которая последует, опять же, все это -  индивидуальное развитие.

• технику Just-In-Time. Техника точно-во-время – это, вновь все, об улучшении кооперации между членами команды и процессами. Начиная с работы каждой рабочей станции в шаг со временем такта и единичным потоком (one-piece-flow),  в которой каждый участвует, как в эстафере, и до более широкой задачи, в которой для того, чтобы производить точно-во-время все функции должны работать синхронно для сохранения времени такта.

• технику визуального менеджмента (например, стандартизированной работы) с явно выраженной целью визуализировать разницу между нормальным и ненормальным состоянием, и, таким образом, поддерживать инициативы по обнаружению проблем, вызывая и  представляя улучшения.

 

Атака на идеи зомби

 

Да, по большому счету, понимание того, что лин-система в действительности делает, подвешена на отношении босса к ее использованию, либо, чтобы высвободить лишнюю пару рук, либо его приверженности развивать людей. В автомобильной промышленности, например, где и тейлоризм, и лин имеют давнюю историю, я сталкиваюсь  с бесконечным количеством случаев, в которых лин инструменты используются для дальнейшего укрепления контроля босса и менеджмента давлением.

Как мы знаем из военных исследований  авторитетных и авторитарных личностей, некоторые люди всегда будут готовы следовать контролю и подчинению, даже тиранического руководителя, потому что эта сила, каким-то образом,  позволяет им чувствовать себя в безопасности, но большинство людей,  в целом, ненавидят, когда им говорят, что делать, или принуждают к этому. До сих пор, модель управления, в которой мы все выросли, отталкивается от прусской армии Фридриха II, (которая Максом Вебером, одним из отцов-основателей социологии, кодифицирована, как бюрократическое мышление), быстрой автоматизации и тейлоризма. Задача этих систем девятнадцатого века была интегрировать необразованных сельских батраков в механические армии и производства.

Во втором десятилетии двадцать первого века мы можем с уверенностью предположить, что времена изменились, и наша ключевая задача сейчас мотивировать более образованную молодежь в создание большей ценности при снижении загрязнения окружающей среды. Времена босса, для применения силовых жестких методов работы, давно позади, и все же эта идея зомби все еще ходит в организациях и атакует людей. Глубоким вкладом бережливого мышления является демонстрация того, как можно, одновременно, и вести за собой, и заботиться, перейдя от использования других, в качестве дополнительной пары рук, к развитию их собственной автономии, работе в команде и инициативы.

Комментарии   

+1 #1 Арман Баянгалиев 26.08.2014 12:41
"В первом случае, вы используете людей как инструменты, ..."
Хорошо описано у Р.Шпренгера в "Мифах о мотивации" - о том, как НЕ надо делать.
"... а во втором, вы развиваете команду, совершенствуете ее."
Как раз то, чего не хватает этой замечательной книге.