Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Am I doing PDCA correctly?"

Уважаемый Гемба Коуч,

Как я могу знать, правильно ли выполняю PDCA?

Очень хороший вопрос! PDCA действительно является основой и несущей опорой Лин-организации. Тойота часто использует пирамиду PDCA-циклов на фундаменте Дао Тойота для презентации своей компании (ее ценостей: вызов статус-кво, генти генбуцу, кайдзен, уважение, работа в команде), направленных на ее цели: долгосрочное процветание и развитие как организации. Это звучит довольно тяжеловесно для простого Plan-Do-Check-Act цикла, но я думаю, что вы уже поняли, что не все так просто в донесении и обучении PDCA.

Прежде всего, контекст. Куда вставить PDCA при изменении масштаба до уровня цеха? Для того, чтобы компания эффективно "развивалась как организация" мы пытаемся делать три вещи:

1. Выразить задачи бизнеса в терминах: качества (Quality), времени выполнения (Lead Time), доставки (Delivery) и морали (Morale). Это существенный момент, потому что он заставляет перевести смутные бизнес проблемы ("продажи отстают от плана") на оперативном уровне ("у нас слишком много жалоб и мы опаздываем с поставками"), в то, что можно реально сделать, а не в поиск путей оправдания и спасения ("наш новый продукт поправит это").

2. Вовлечь линейный менеджмент в решение проблемы. Корректировка производственного процесса (на более высоком уровне цеха) – это не вопрос рядового персонала, а вопрос линейного менеджмента. Мы не ждем, что придет отдел качества с лучшим аудитом или лучшей процедурой и улучшит качество. А ожидаем, что производственный департамент проанализирует причины жалоб клиентов, выяснит, что они делают не так и улучшит процесс - затем поговорит с инженерами и службой снабжения, выяснит, что идет там не так и улучшит процесс (наши ожидания от отдела качества – обеспечить нас правильными данными о жалобах клиентов и дефектах, способом, который не будет мешать работе по созданию ценности).

3. Постепенно. Мы не ждем, что выполнив PDCA упражнение проблема целиком исчезнет. Если бы это было так просто мы бы давно это сделали. На самом деле мы ищем такие проблемы, которые были бы достаточно малы, чтобы можно было добраться до первопричины и выяснить на основе "выборки проблем" (problem sampling), что на самом деле происходит. PDCA не предназначен для того, чтобы "исправлять" конкретную проблему. Он предназначен для того, чтобы мы могли понять причины ее вызывающие и улучшить работу компании.

PDCA должен рассматриваться в контексте базовых лин-ценностей: вызов статус-кво (PDCA по отношению к качеству, времени выполнения, исполнения и морали), генчи генбуцу (иди на место, где выполняется работа, находи конкретную проблему, которую может каждый увидеть и занимайся ей), кайдзен (начинай с малого и улучшай шаг за шагом), уважения (понимания точек зрения различных людей, вовлеченных в реальную, происходящую сейчас ситуацию, так, чтобы мы выработали общее взаимопонимание) и командной работы (развитие индивидуального озарения и видения проблемы, обучение совместной работе). Предположение, лежащее в основе, состоит в том, что любая растущая компания поражается «болезнью больших компаний» - по моему опыту, "большая" может стартовать от двадцати человек - и PDCA является ключевым моментом, используя который линейные менеджеры доказывают свое лидерство, показывая, что они делают не так в каждом конкретном случае.

Это очень мощный инструмент, так как:

1) линейные сотрудники учатся решать свои собственные проблемы, но также и;

2) лидеры учатся видеть, как они создают проблемы (без намерения это делать) частью своих политик или решений, принятых по совершенно другим причинам. Слишком часто варианты решений, выбранные из тактических соображений, становятся политикой с ужасными последствиями. PDCA-цикл является антидотом, противоядием в этом случае.

Чтобы начать, необходима озабоченность бизнеса (каким-то вопросом), наличие имеющего желание менеджера (среднего должностного уровня) и небольшая, хорошо очерченная проблема, в которой необходимо разобраться. Что дальше?

Первое. Планируй. План начинается с важной предпосылки: есть более лучший способ сделать работу. В лин-мышлении любая проблема выражается как пробел (gap) между стандартом (будь то обычная работа или идеал) и действительным положением дел. В этом основной смысл. Всякий раз, когда вы идете в гемба с высшим руководством, во многих компаниях, вы обнаружите, что в большинстве случаев люди свыклись работать так, а не иначе - они больше не чувствуют, что есть другие способы выполнить работу лучше, а просто довольствуются тем, чтобы прожить день со всем хламом, который сваливается на них. Спрашивается - "А что есть стандарт?":

• Стандарт выполнения: чего мы ожидаем достичь? с точки зрения влияния на клиента, своевременной доставки, времени, которое она занимает, безопасности работ и т.д.

• Стандарт процесса: как, мы ожидаем, будем работать? С точки зрения ясной последовательности рабочих задач, с четким пониманием правильно / неправильно на каждом шаге, с ясным видением при каких необходимых условиях (рабочей силы, машин, материалов, методов) мы этого добьемся.

Это уже само по себе создает прочную позицию – она подразумевает, что есть правильный путь в противоположность тому, чтобы просто выполнить работу.

Не удивляйтесь, если вы столкнетесь с проблемами на самом первом шаге PDCA - вы прикасаетесь к вопросам, несущим более глубокий смысл, чем может показаться на первый взгляд. Три пункта должны быть ясными на стадии планирования:

1. Каков пробел между стандартом выполнения и фактическим выполнением, и как влияет проблема на качество, время выполнения, производительность и мораль?

2. Что думает менеджер, какова главная причина?

3. Как они собираются ее решить?

Второе. Делай. Делай - является замысловатой штукой, потому что когда люди довольно много времени потратили на выяснение проблемы они хотят быстрее вскочить и "делать" что-нибудь - план действий появляется буквально за секунду.

К сожалению, наши мозги устроены таким образом, что здесь есть глубокое смещение. Мы бессознательно, (акцент на бессознательно), заменяем любую сложную проблему, с которой мы столкнулись, той, которую мы знаем как решить. Большинство людей хватаются тут же за возможность "делай", чтобы реализовать то, что они всегда делали или хотели (сделать). В большинстве случаев это, как правило, усугубит проблему, а не решит ее, и приведет вас в никуда в плане познания. Чтобы извлечь выгоду из "делай" нам нужно ответить на два вопроса:

1. Какой пробел в знаниях объясняет пробел в процессе?

2. Кто должен быть обучен и когда?

Первый (инстинктивный) ответ на "делай" выливается в купить, заменить, потратить. Чтобы извлечь знания из "делай" необходимо переключиться на совершенно другой план действий: "кто узнает, что и как".

Третье. Проверь. Проверка должна быть спланирована на этапе "План" - если измерения не выполнены до начала плана действий, то как мы можем сказать улучшили мы что-то или нет? Какие бы мы измерения не производили, это либо работает целиком, либо не работает вовсе. Твердым уроком на всю жизнь о лин является то, что качество, производительность именно в деталях. Не общие, а только конкретные случаи.

"Проверь" на самом деле о понимании:

1. В каких ситуациях план действий cработал?

2. В каких нет?

3. В чем разница? Почему?

Четвертое. Действуй. Обучение отличается от понимания. Обучение предполагает фактическое изменение в поведении. Во многих случаях начать делать что-либо новое не так уж трудно, но отбросить существующие привычки - совсем не просто. Учреждения не являются резистентными к изменениям сами по себе (per se). На самом деле они все время меняются для того, чтобы оставаться такими, как есть - вот их цель в действительности -самовоспроизведение (саморепликация). Бросить вызов статус-кво трудно. Настоящая проверка на "Действие" соответственно - отказ от правила и модели поведения, которые поддерживают статус-кво:

• принять;

• откорректировать;

• отказаться.

В чем, принципиально, цель PDCA? Она не в том, чтобы просто добиться успеха в решении той или иной проблемы, а в том, чтобы создать атмосферу размышления для каждого сотрудника. Чтобы поддерживать мотивацию, сотрудников, людей, им необходимо чувствовать, что они не просто винтики в машине. Работа это не Бразилия или Новая Эра. Работа - это прежде всего совпадение индивидуального исполнения с вкладом в успех компании. В рассказах о мотивации мы всегда слышим о сложной части, стимулах, признании и так далее. Пространство думать бесплатно. Пространство думать и обсуждать со своим менеджером просто, и это самый простой источник мотивации внутри команды на местах.

Однажды я прочитал отчет о том, как команда спецназа готовится к миссии .Они выполняют упражнение и "тщательно проходят, тщательно проговаривают" все, каждый шаг плана, поминутно, по деталям и каждый будет вносить свой вклад вопросами, вызовами, предложениями разных вариантов, чтобы убедиться, что эта часть плана будет отработана до мелочей. Такая практика обеспечивает высокую вероятность успеха, так как каждый знает, что дьявол кроется в деталях, но также и связывает команду воедино и усиливает сотрудничество. PDCA делает то же самое, в менее напряженной ситуации, в рамках регулярной, обычной работы.

Вы делаете PDCA правильно, если вы используете механику PDCA-цикла так, чтобы создать такую атмосферу для размышления и обсуждений, которая связывает команду и мотивирует как личное участие, так и вовлечение всей команды.