Джим Вумек, автор бестселлера "Машина, которая изменила мир", опубликовал статью "Лин в правительстве" (Lean Government) на сайте lean.org, которая как всегда блестяща в оригинале, но и в переводе кое-что каждый может для себя найти (процесс перевода, кстати, более полезен, чем результат. И интересней). Знакомьтесь.

Около 10 лет назад мне позвонил мэр одного крупного американского города и сказал, что хотел бы создать городское "лин-правительство". Для меня было непонятно, что бы это могло значить. Я ничего не знал об этом городе, и о лин в правительстве какого-либо уровня никогда не задумывался. Тем не менее, я отправился к нему и в чем-то было даже весело, когда мы для пробы начали рассматривать парочку процессов: арест бродяг и выдачу разрешений на строительство.

 

бережливое производство в правительстве

 

Мы приложили немного усилий, чтобы пройти в гемба вдоль обоих потоков создания ценности, обнаружив, что лучшее, что можно сделать с бродягами - это выделить их в отдельный процесс, (объединить в семейство продуктов "бродяга", если хотите), что было бы быстрым, простым (решением), и вывело бы их из процесса ареста реального криминалитета (это, в свою очередь, означало бы, что с бродягами обращались бы более гуманно и офицеры могли бы вернуться на улицы гораздо быстрее. Важный вопрос о том, нужно ли вообще арестовывать бродяг - был оставлен на потом).

По контрасту, решение проблемы о выдаче разрешений на строительство в этом, ориентированном на рост городе, было довольно прямым. Вместо того, чтобы просить подрядчиков добираться в мэрию, расположенную в середине огромной труднодоступной и густозастроенной зоны, находящейся далеко от тех мест, где на самом деле строились здания, имело больше смысла создать четыре центра обработки в каждом квадранте города. И вместо того, чтобы посылать запросы на разрешение в четыре различных ведомства, с очередями и задержками в каждом ведомстве, контрмерой было - совместить части каждого ведомства, занимающегося выдачей разрешений, и передавать запрос вокруг стола, в значительной степени как в единичном потоке (single-piece flow). При этом оказалось возможным уменьшить время ожидания получения разрешения на строительство вместо одного месяца – один день.

Чем дальше, тем лучше. Но затем бюрократия и политика вступили в игру. Мэр был ограничен в возможности уделять этому внимание, а я - благодушен, и ни на кого не была возложена ответственность по контролю за новыми процессами и совершенствованием потока создания ценности между различными ведомствами. Затем оказалось, что необходимы ресурсы для того, чтобы провести тщательные эксперименты, чтобы проверить эти идеи, и проект пришлось потушить прежде, чем выносить на общественное обсуждение, процесс, который напоминает ночной кошмар. В конце концов, ничего не может быть сделано или удержано самыми добросовестными линейными менеджерами без постоянной поддержки руководства верхнего уровня, и я отказался от дальнейших усилий. Это было еще одно интересное погружение в гемба для меня, приведшее к глубокому пониманию того, насколько плохо существующие процессы организованы и что можно сделать, чтобы улучшить положение вещей. Но ничего не было сделано и поддержано на самом деле, и я переключился на другие дела.

Несколько месяцев назад меня попросили провести день в Австралии, в Мельбурн Сити, (который является главным офисным центром города, наподобие Манхэттена в Нью-Йорк Сити), в центре офисных небоскребов огромной городской агломерации. На этот раз меня попросили пройти по двум процессам - выписке парковочных талонов (и сбора денег) и планированию мероприятий (таких как концерты) в городских парках. Это был совершенно другой мир.

В каждом из двух процессов команда из представителей всех вовлеченных управлений и отделов составили карту текущего процесса, определили пробел в исполнении, представили улучшенный процесс и начали серию PDCA-циклов, чтобы закрыть пробел. Все было визуально, показывая четкую ответственность за выполнение каждого потока создания ценности и его совершенствование, через все ведомства. У меня было сильное чувство, что прогресс команд, которые этим занимались, можно сделать устойчивым, со стандартизированной работой руководителей и работников на переднем крае.

Одной из пробем, которая возникла здесь, было то, что, когда город стал очень, очень хорош в "обилечивании" каждого транспортного средства, которое находилось на парковке более пяти минут сверх своего парковочного времени, автомобилисты приспособились очень, очень хорошо не превышать это время. Как результат, доходы упали, даже несмотря на то, что другие задачи улучшенного потока создания ценности - наличие большего количества парковочных мест, гораздо лучшей системы разрешения споров по неисправным счетчикам и поведению полицейских - были достигнуты. Это был еще один пример того, как каждая контрмера, введенная для улучшения потока создания ценности, вызывает непредвиденные последствия, к которым в свою очередь необходимо применять контрмеры. Это нормальная часть любого процесса усовершенствования.

Мой опыт в Мельбурне, наряду с рядом последних звонков, которые я получил от государственных и местных органов власти, спрашивающих о бережливом мышлении, а также учитывая тот факт, что правительства во всем мире сталкиваются с растущими финансовыми трудностями, в то время как избиратели ожидают от них лучшей работы, заставил меня снова задуматься о том, как принципы и методы бережливого производства могут быть применены к деятельности правительств.

Давайте начнем с того, что делает правительство. Какую ценность они создают, выполняя свою работу? Я думаю, есть три реальных направления работы: введение политик (законов) для регулирования поведения и оказания услуг; разработка и внедрение механизмов обеспечения этих политик; и, управления этими механизмами на постоянной основе.

Простой пример: правительство, (законодательная плюс исполнительная власть), вводит экологические правила для решения рассматриваемых проблем, государственное учреждение пишет подробные правила и разрабатывает механизм для исполнения, (например, предоставление разрешений), агентство выдает разрешения и привлекает к ответственности лица и организации, которые нарушают установленные правила. Это огромная деятельность, большая часть валового национального продукта в каждой стране, и та, которая, кажется, растет повсеместно, (для справки - свод федеральных нормативных актов в Соединенных Штатах, в котором фиксируются подробные положения каждого федерального закона, в настоящее время насчитывает более 170 000 страниц. Государственные и местные постановления и правила занимают объем во много раз больше).

Первое из этих направлений деятельности - принятие законов - явно является наиболее проблематичным. Как бы это было чудесно, если бы каждое публичное обсуждение вопроса было бы в формате A3 (А что? Если Ньют Гингрич мог баллотироваться на пост президента в 2012 году на платформе "Шесть Сигм - в каждой деятельности правительства", то возможно, кому-то в Сообществе Лин - я себя пропускаю по причине недостатка способностей и отношения к делу - следует баллотироваться на пост президента в 2016 году на платформе "A3 - во Всем")! Поставить задачу, чтобы каждая государственная проблема была сформулирована одним предложением. Оценить, нужно ли рассматривать проблему (или открывающиеся возможности), определить основную причину проблемы, подробно изложить наиболее перспективные контрмеры, протестировать через PDCA, и определить, какие доказательства будут приниматься в качестве меры успеха контрмер.

Большинству американцев знакома фраза - "федеральные штаты являются лабораториями демократии" из-за их свободы опробывать различные контрмеры для одной и той же проблемы. Это тем более верно для органов местного самоуправления. Значит есть три уровня правительства, которые могут заниматься этим научно. Было бы желание.

Путь, как решаются в правительствах все вопросы, на самом деле, таков, что все политические дебаты начинаются с решений, и от них работа идет в обратном направлении, к проблемам. И мы можем быть уверены, что каждое решение кем-то продвигается со ставкой на эмоции на выходе ("спасти планету", регулируя выбросы парниковых газов) или на получение денег (например, выступая за обязательное новую «зеленую» деятельность, в которой они имеют большой финансовый интерес). А иногда они могут быть объединены, например, обязывая добавление минимального количества этанола в бензин, прежде чем он может быть продан публике, что может спасти планету и определенно делает деньги для производителей кукурузы.

Для ясности: Мы в Lean-сообществе не стоим на том, следует ли правительству регулировать какую-либо деятельность или оказывать какие-либо услуги. Это решается гражданами и их законодателями. Мы можем только сделать скромное предположение, что лучшие решения могли бы быть достигнуты, если бы дебаты начинались с четкой формулировки действительной проблемы, за которой бы следовал структурированный процесс выявления и тестирования контрмер. Например, у нас нет права голоса в том, следует ли правительству лицензировать водителей (некоторые либертарианцы, вероятно, думают, что оно не должно это делать, большинство же людей думают, что оно должно). Но если правительства намерены лицензировать водителей, мы можем предложить важные вопросы, которые следует задать при этом: Какой путь будет наилучший для проектирования и управления процессом лицензирования? Как мы можем избежать потерь времени водителями и государственными служащими, одновременно гарантируя при этом то, что те, кто не имеет навыков и головы на плечах, не появятся на дорогах без лицензии?

Тем не менее, когда сегодня я смотрю на правительства на всех уровнях, то наблюдаю, что большинство проблем обозначены неясно, нормативные и поддерживающие процессы не организованы, используя лин принципы, а правила и услуги не управляются и не обеспечиваются, используя методы бережливого производства. Так что же можно предпринять?

Я думаю, что А3 для процесса принятия политических решений может занять некоторое время, (хотя и оптимист в отношении долгой дороги, так как мы уже демонстрируем силу этого метода в неправительственной деятельности). Я бы не стал ждать немедленного прогресса в этой области в ближайшее время. Впрочем, перспектива для усовершенствования разработки правил и услуг намного ярче, так же, как и перспектива для улучшения реального выполнения правил и предоставления услуг. Но, пожалуйста, - никаких программ "лин-правительств", которые могут быть развернуты выбранными должностными лицами в начале своих полномочий, поддерживаемых фалангами консультантов и персоналом собственных команд, стремящихся к краткосрочной победе в "войне с потерями".

Джим Вумек

Вместо этого - путь вперед. Начните, (можно это делать в любом месте), с экспериментов с участием руководителей среднего звена и команд сотрудников (и, да, людей, которых регулируют и обслуживают потоки ценности, а как же). В каждом эксперименте сделайте кого-то ответственным за ведущую роль в разработке A3, кто будет определять текущее исполнение в данном потоке создания ценности, (чтобы это ни было, арест бродяг или выдача разрешений на строительство). Обнародуйте результаты - работа, в конце концов, это публичный бизнес и это бизнес также сотрудников. Определите пробел в исполнении в любых измерительных единицах, которые имеют значение: стоимости налогоплательщику, стоимости в потере времени на человека, получающего предоставляемые услуги, головной боли для государственных служащих (или подрядчиков), выполняющих работу и т.п. Определите наиболее перспективные контрмеры. Запустите эксперименты с контрмерами. Измерьте результаты. Выполните анализ того, что делать дальше, и, в частности, как удержать положительные результаты.

Если любое правительство, на любом уровне, готово опробовать этот простой метод для улучшения своих процессов по созданию ценности, я буду рад отправиться в гемба и помочь опубликовать результаты. Уверен, что они будут весьма позитивными.

Комментарии   

#1 Дмитрий Стукалов 02.07.2014 09:27
Большое спасибо Александру за интересную статью!
Цитата:
Тем не менее, когда сегодня я смотрю на правительства на всех уровнях, то наблюдаю, что большинство проблем обозначены неясно, нормативные и поддерживающие процессы не организованы, используя лин принципы, а правила и услуги не управляются и не обеспечиваются
Поневоле задумаешься о системном характере проблем на производственно м и правительственн ом уровне. И если конкуренция в экономике еще хоть как-то позволяет предприятиям развиваться, используя современные методы менеджмента, то в правительстве можно наблюдать удивительную некомпетентност ь и непонимание элементарных принципов анализа причин проблем, о чем, собственно, и говорит Вумек. Многочисленные, высосанные из пальца "законы2 тому явное свидетельство.
#2 Вальчук Виктор Васильевич 07.07.2014 06:42
В свое время, был просто обескуражен тем, что никому в правительстве нет дела - как именно сработала год или пять лет назад принятая Программа. Никому не интересно, правильно ли были потрачены деньги. Обратная связь практически нулевая. Все идеи идут сверху, внизу (там, где собственно гемба) происходит лишь демонстрация внедрения.
#3 Кузовников Павел Петрович 07.07.2014 16:55
Качество определяется потребителем. Любая страна определяет уровень компетенций своего правительства. Поэтому Мерседес и БМВ делают не в России..
#4 Дмитрий Стукалов 07.07.2014 18:43
Павел, качество определяется потребителем в том случае, когда у потребителя есть выбор. Иначе не все так просто и быстро... Изменить систему если ты являешься ее составной частью, и не влияешь на правила взаимодействия между ее элементами - тяжелая задача.
#5 Алексей Рыков 21.07.2014 20:49
В книге "Бережливое производство плюс шесть сигма в сфере услуг" рассказывается об удачном применении этого метода на разных предприятиях и в муниципалитете американского города Форт-Уэйн. Мэр города, если мне не изменяет память, - бывший предприниматель , пришёл к выводу о необходимости внедрения указанного метода из экономических соображений и конкуренции: в городе сложно было вести бизнес, долго получать разрешения и осуществлять прочие бюрократические вещи. Предприниматели предпочитали вести бизнес в соседних городах, и бюджет Форт-Уэйна имел убытки в виде недополученной прибыли. Этот пример говорит о том, что даже в государственных учреждениях возможно применение бережливых технологий, но при условии наличия конкуренции и угрозе значимости и безопасности (по Иммельману).
На собственном опыте неоднократно сталкиваюсь с необъяснимой клиентоориентир ованностью сотрудников налоговой службы по отношению к себе как рядовому налогоплательщи ку, предпринимателю и получателю налогового вычета. Долго размышлял по поводу значительного позитивного выделения данной службы среди других государственных структур, с коими приходится сталкиваться достаточно часто, пока не вспомнил, что среди слушателей тренинга Радислава Гандапаса в Томске присутствовала начальник Томской налоговой службы! Гандапас, конечно, - не Вумек, но это заставляет задуматься о том, что что-то двигает некоторых представителей госслужб к оптимизации процессов. Хотя количество таких чиновников ничтожно и не меняет общей негативной картины.
#6 Юрий Сергеевич Фёдоров 02.11.2014 21:23
Уважаемый Александр!
Прошу извинить меня за неграмотность в Лин, но я не понимаю: "публичное обсуждение вопроса было бы в формате A3?".
#7 Дмитрий Стукалов 03.11.2014 11:08
Юрий, здравствуйте!
А3 - это специальная форма для совместного и открытого решения проблем. В файловом хранилище можно найти файл с этой формой, которую можно распечатать на принтере. Файл называется "Форма А3 для решения проблем в стиле Toyota".
#8 Александр Филонов 03.11.2014 22:01
:-)

A3 формат был выбран Тойотой потому что это максимальный размер, который влазил в факс. (Бешенный принтер отдыхает)

What a wonderful thing it would be if every public discussion of an issue was in the form of an A3! :D

Цитирую Юрий Сергеевич Фёдоров:
Прошу извинить меня за неграмотность в Лин, но я не понимаю: "публичное обсуждение вопроса было бы в формате A3?".


На самом деле хороший вопрос!

Я сам удивляюсь, почему перевод статьи про A3 набрал больше всего кликов? ;-)

Предположений два.

Первое. Базовая книга Lean - "Learning to see" (Учимся видеть) не работает без второй книги - А как учиться? (Managing to learn). Первую перевели. Вторую - нет.

Managing to learn - это как раз об A3!

Второе предположение из серии, а что такое A-board ?
Прежде чем бросаться в объяснения, стоит выяснить - А в чем проблема?

Хороший A3 - это доклад, представляяющий PDCA цикл определения и решения проблемы, который должен быть прочитан и понятен за время менее 1 минуты.
+1 #9 Юрий Сергеевич Фёдоров 10.11.2014 16:25
Уважаемый Александр! Я занимаюсь логистикой, накопил большой и успешный, в разрезе предприятий, опыт. Моё определение логистики:
«Логистика – это наука и практика решения поставленных задач о совершении необходимых перемещений в пространстве и времени, о решении вопросов взаимоотношений и взаимодействий участников перемещений, об анализе, организации (планировании), управлении, выполнении и контроле перемещений с минимально возможными издержками».
Так как трудно представить одного предпринимателя или сообщество предпринимателе й, которые смогут поставить главной для себя целью безусловное обеспечение всех российских и транзитных потребностей в перемещениях, для каждого и для всех нуждающихся в этих перемещениях, при постоянном снижении издержек совершения перемещений для снижения стоимости перемещений для заказчиков, пришёл к пониманию, что решение такой задачи для России имеет свои особенности, что необходимо учитывать при развитии российской логистики.
Моя идея «Русь. Контейнерный конвейер» заключается в создании единой российской государственной логистической системы оказания услуги необходимых перемещений для каждого и для всех, которая сможет устранить влияние на Россию двух традиционных бед (два Д – дураки и дороги). В штыки было принято «единая государственная система». Дальнейший поиск решения проблемы, на четвёртый год поиска, дал результат. Я прочитал Вашу статью и пазл сложился, правда, с некоторым добавлением, уточнением.
Редактор журнала «Контейнерный бизнес» написал: «Но есть — или должна быть — некая совокупность правил, норм и идей, которые, будучи разделяемыми большинством участников рынка, являются тем стабилизирующим фактором, что в эпоху бурь и перемен удерживает отрасль на нужном ей магистральном пути развития. Иными словами, есть частное и есть общее (или, если угодно, общественное). Первое дает возможность выстраивать более эффективный бизнес в отдельном случае, но не гарантирует того, что этот бизнес будет долговременно стабилен. Второе — дает рынку определенный стержень, внутреннюю силу, которая позволит ему выйти из любых перипетий пусть ослабленным, но не сломленным.
Каждый человек — Вселенная, но не каждая компания — рынок
» (цитата из статьи «Испытание зрелости», №46).
Кроме этого, я ознакомился с информацией о разработке и работах по созданию инструментов прогнозирования и математической оценки планирования. Недавно увидел информацию о продолжении работ. Познакомился с «бережливым производством», «шестью сигмами», ТОС Голдратта, работами Деминга и его сообщества, многим другим.
Ваша статья «Лин-правительс тва» дала мне возможность окончательного видения предлагаемой мною системы:
- государство, на основе стратегии развития экономики, возможностей низовых организаций логистики (годовые планы действий и развития) формирует уточнённые, годовые федеральные планы. Есть закон;
- федеральные округа контролируют деятельность низовых подразделений организации логистики (в том числе проводят необходимые аудиторские проверки) и проводят обучение принципам «бережливых шесть сигм» и другим теориям высокоэффективн ого производства и оказания услуг, внедрение этих знаний в производство и оказание услуг. Создаются необходимые программы обучения в средних и высших учебных учреждениях, проводится преподавание основ теорий уже в старших классах школ. Есть орган, контролирующий и обеспечивающий помощь в выполнении закона,
- низовые подразделения организации логистики проводят дальнейшее обучение всего персонала пониманию и применению принципов высокоэффективн ого производства, привлекают к оказанию услуг и обучению частные компании. Есть предприятия, выполняющие закон.
Хотелось бы знать Ваше мнение…
Ведь так и можно получить много хороших А3…
#10 Александр Филонов 13.11.2014 23:24
Цитирую Юрий Сергеевич Фёдоров:

Хотелось бы знать Ваше мнение…
Ведь так и можно получить много хороших А3…


Уважаемый Юрий Сергеевич!

Вы знаете, мне нравится Ваш закон "Об обучении теориям высокоэффективн ых производств" в школах, средних и высших учебных заведениях. Самое главное, чтобы в процессе "обучения" не произошло подмены понятий и два Д не превратилось в три Д :D .
#11 Юрий Сергеевич Фёдоров 14.11.2014 01:16
Уважаемый Александр! Первая книга, с которой я познакомился, была:
Джордж Л. Майкл
«Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствован ию бизнеса / Майкл Л. Джордж; [пер. с англ.] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
ISBN 5-9614-0208-8
Теория работает везде, где есть какое-либо дело, просто замечательно.
Благодарю Вас за ответы, с уважением
Юрий...