Печать
Категория: Бережливое производство

Предлагаю вниманию читателей LeanZone.ru перевод заметки Михаэля Болле "How do we get started with standard work?" в которой он рассуждает о проблемах, связанных со стандартизацией производственной деятельности и кайдзен. Как обычно, его заметка имеет вид ответа на вопрос, заданный читателями колонки "The Lean Post" сайта Lean Enterprise Institute.

Уважаемый гемба-коуч!

Как подступиться к вопросу стандартизированной работы? В литературных источниках говорится, что эффективный кайдзен невозможен без стандартов, но, несмотря на то что у нас имеются определенные процедуры для всех процессов, они достаточно далеки от «стандартов». Мне кажется, я знаю что делать, но эта работа представляется чрезвычайно трудной!

Забавно, что вы спрашиваете. Я потратил годы на решение подобного вопроса. Помнится, однажды мы попросили одного злополучного менеджера по бережливому производству сесть и «написать стандарты». Он был хорошим работником, читал книги о том, какими стандарты должны быть – я особенно рекомендовал ему книгу Д. Майера и Д. Лайкера «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota» - и он засел за написание «стандартов работы» для каждого рабочего места, с фотографиями и всем остальным. Бедняга упорно работал над этим в течение почти двух лет, и я, как полный идиот, продолжал настаивать, что «однажды это все пригодится». В результате он просто перегорел, а мы так и не использовали его наработки. Я все еще испытываю беспокойство и сожалею о том случае (но и облегчение тоже, к счастью, работник оправился и добился впечатляющих результатов в последствии).

Обжегшись на молоке, дуешь на воду, и я после той неприятной истории старался избегать этой темы, но она неизбежно поднималась снова. Мой учитель настаивал, что не может быть кайдзена без стандартов. Что мне в бережливом производстве нравится (или даже раздражает), так это то, что мы не выбираем, что нам изучать, так что я вздохнул и решил вернуться к этой проблеме. Я понял, что в случае сомнений, когда идеи бережливости не выглядят полностью упорядоченными, нужно попробовать поставить себя на место рабочего и посмотреть на ситуацию его глазами.

 

Восемь часов стандартизированной работы

 

Что может действительно испортить день рабочему? Представьте себе людей, на производственном участке или в любой торговой точке, которые стараются делать свою работу как можно лучше, но потом клиент или менеджер производства ругают их за плохую работу. Это особенно неприятно, потому что воспринимается как несправедливость (ведь они каждый день работают на совесть, и не в самых простых условиях) и к тому же выбивает работников из равновесия, так как работники начинают сомневаться – а вдруг они действительно работают неправильно? Никакие самооправдания (я делаю все, что в моих силах) или разумные объяснения (не может быть, чтобы все было  так плохо) не  помогают преодолеть тревогу от мысли, что руководитель составил плохое (или неправильное) мнение о выполненной работе. И это очень, очень плохо.

Меня так же останавливали слова моего учителя о том, что задача менеджера производства обеспечить каждого работника восемью часами стандартизированной работы – не просто отдельными стандартами, а именно стандартизированной работой! Мне никак не удавалось связать это все воедино, так как на большинстве известных мне типов предприятий, от промышленности до обслуживания, менеджеры производства на самом деле занимались тем, что определяли за каким станком кому работать, или когда какие работы выполнять, или как следовать времени такта, или какая последовательность движений является верной.

Мой учитель считал что:

1. Работник должен делать только стандартизированную работу на протяжении смены.

2. Менеджер должен обеспечить его восьмью часами стандартизированных заданий для выполнения.

3. Когда стандартизированные задания выполнены, работник заканчивает работу.

4. Вся нестандартизированная работа должна быть тщательно проверена с помощью следующих вопросов:

- Это необходимая работа?

- Если да, должен ли ее делать именно этот работник?

Мой учитель был убежден, что постепенное искоренение нестандартизированной работы в цехах находится в зоне ответственности менеджеров – и это действительно сложная задача.

Другой аспект этой проблемы состоял в том, что на любом заводе Тойота в мире особое значение обучения без отрыва от производства является само собой разумеющимся, но здесь кроются новые вопросы. Если для всего на производствах Тойоты есть стандарты, то обучение без отрыва от производства (Training Within Industry - TWI) может быть применено, однако что делать, если стандартов нет? Это как вопрос о том, что появилось раньше – курица или яйцо.

Потерпев неудачу в части разработки стандартов, я подумал, почему бы не начать с другой стороны. На том же предприятии, где мы попросили менеджера «написать стандарты», мы дали задание менеджеру производства обучать рабочих каждый день по следующему правилу – один день, один рабочий, 20 минут на обучение. Этот менеджер руководил где-то 30 рабочими, значит каждому из них он посвящал 20 минут примерно раз в два месяца. На доске мы нарисовали графическую схему, чтобы каждый рабочий знал, когда подходит его очередь обучаться, и на этом успокоились.

Сначала менеджеры использовали детализированные стандарты работы, составленные заранее, но это попросту не срабатывало. Либо рабочий был достаточно опытен, чтобы высмеивать техники, в которых ничего нужного ему не содержалось, либо это был новичок, и 20 минут было недостаточно для проработки слишком детализированных документов. Через несколько месяцев мы решили отложить документы и сосредоточиться непосредственно на обучении. Менеджер должен был от руки написать страницу А4 (и не больше А4, это важно, как оказалось в последствие) с контрольным списком как делать работу правильно. Каждый список заканчивался следующими пунктами:

1. Перечислите основные шаги для выполнения работы.

2. Описания правильных и неправильных действий по основным вопросам.

3. Напоминалки о безопасности.

Все это похоже на классический список стандартных работ. В итоге в течение этих 20 минут менеджер проверял основную последовательность действий и понимание трудных частей с неопытными работниками и дорабатывал описания правильных и неправильных действий с ветеранами производства. К моему удивлению (и облегчению) папки с описаниями стандартных операций стали появляться на рабочих местах (это было многономенклатурное производство) и множество новых, ориентированных на технику кайдзен предложений было выдвинуто в результате разговоров с операторами. Что еще более удивительно, хорошая проработка стандартов выполнения операций позволила обсуждать стандартизированную работу – движения операторов на рабочем месте, положение ног, рук, куда падает взгляд.

Так же я старался не забывать, что работаю с сервисной компанией (с отделом обслуживания производства), где с помощью диспетчирования определяется, куда направлять ремонтников, и для чего. После визуализирования основных показателей работы (поездки по изначально неверным заявкам, время производственного цикла) мы ввели обучающую программу в таком же формате. Выяснилось, что условия контракта различны для разных клиентов, и диспетчеру достаточно сложно определить, что конкретно каждому из них требуется. Так что стандарты стали строиться на основе типов контракта, и операторы больше времени тратят на расспросы клиента, прежде чем отправлять ремонтника. В этом примере с помощью 20 минутной системы были стандартизированы существующие рабочие процессы в организации.

В обоих случаях, как и описано в «Дао Тойоты», несколько ключевых операций составляют львиную долю всей полезной работы (в примере с сервисной компанией, три основных части привели к 80% изменений). Затем мы создали «додзё»1, куда ремонтники возвращаются каждый день для тренировки. Они изучают не какие-то особые ситуации, но стараются совершенствоваться в том, что делают ежедневно. С использованием этой системы диспетчерский центр теперь имеет регулярную обратную связь с каждым рабочим, что способствует процессу кайдзена в организации. Насколько широко можно использовать такую систему? В одной проектной организации, главный инженер создал контрольный список, который он ежедневно в одной тоже время просматривает в течение 20 минут со своими подчиненными. Этот контрольный список включает самые разные вопросы: от обсуждения разных параметров продукта, до использования CAD-программ.

1 Изначально так называлось место для медитаций, сейчас используется как обозначение места, где группа людей пребывает преимущественно для того, чтобы дисциплинировать себя.

 

Ключ к стандартизированной работе

 

Я считаю, что ответ на ваш вопрос лежит не в области стандартизированной работы, как она есть, но в том, чтобы менеджеры компании способствовали развитию понимания правильных и неправильных действий у рабочих. Более десяти лет назад, когда я пытался сформулировать технический подход к бережливому производству, я постоянно сталкивался с рекомендациями опытных последователей системы Тойота о том, что не стоит искать решение проблем, прежде чем, не будет найден способ протестировать это решение. Мне потребовалось 10 лет для того чтобы найти способ, применить это на практике, но сейчас я уверен, что отношения между менеджером по производству и работником – и есть ключ к стандартизированной работе.

Что касается кайдзена, к своему удивлению я обнаружил, что использование этого подхода для стандартизации работы (и совершенствования рабочей документации, как инструмента помощи рабочим при определении правильных и неправильных действий) затрудняется тем, что на данный момент кайдзен изменился, стал менее процессо-ориентированным и не сильно зависит от технических особенностей производства. Все это делает кайдзен крайне полезным для создания разнообразных know-how. Улучшения больше ориентируются на людей, а не на организацию и имеют значительное влияние на работу, продукцию и удовлетворение потребителей.

Я не уверен, поможет ли все вышесказанное в вашей конкретной ситуации, так как требует изменения подхода к самой сути работы производственного менеджера. Мне самому повезло работать с руководителями компаний, и, когда они чего-то хотят, то обычно добиваются этого. В любых других ситуациях помните – такое изменение подхода очевидно полезно для работников, но является серьезным испытанием для руководителей на производстве, и им потребуется серьезная помощь, чтобы принять эти изменения. С другой стороны, этот подход может пригодиться на самых разных предприятиях. Один из моих знакомых руководителей на почте, начал систематически подавать заявки на организацию додзё в его отделе. Результат был ошеломляющий – по всем отделениям начали открываться сотни додзё, и уровень удовлетворенности работников возрос невероятно. В этом конкретном случае, формулировка необходимости внедрения бережливого производства звучала как «отработка профессиональных жестов». Вот это да!