Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "How does lean fit together with Lean Startup concepts?".

Уважаемый Гемба Коуч,

Я работаю в ИТ и узнал о лин через движение Лин Стартап (Lean Startup). Теперь, когда я читаю все больше и больше о нем, я вижу, что лин - это о полном устранении отходов (waste). И как это прикажете понимать, как это все связано друг с другом?

Это довольно глубокий вопрос на самом деле. Лин является обобщением (TPS) Toyota Production System вне Тойоты и автомобильной промышленности. Toyota Motor Company определяет TPS как философию "полного устранения всех видов  потерь (waste), (бесполезного, лишнего, отходов)". Так и есть.

TPS не возникла полностью сформированой. Тайити Оно не сошел с горы Фудзи с скрижалями TPS и ее заповедями канбан. Система вырастала органически и без конкретной программы, из проблем, которые инженеры Тойоты ставили перед собой, чтобы решить, и из мастерства в их решении.

Основатель Тойоты, Сакичи Тойода (Sakichi Toyoda), вместо продолжения семейных традиций в плотницком мастерстве (еще в эпоху самураев), стал разрабатывать автоматический ткацкий станок, чтобы облегчить труд женщин, порабощенных традиционными ткацкими станками. Сакичи возился день и ночь с этими станками, чтобы сделать их такими же хорошими, как британские. Это была нелегкая задача без необходимой промышленности, на которую можно было бы опереться.

В процессе поиска решения ему стало ясно, что если хлопчатобумажная нить обрывается, ткацкий станок будет продолжать работать и выдавать бракованную материю до тех пор, пока его не остановит оператор. Это было очевидной расточительностью и это сподвигло его разработать свою знаменитую систему андон - механическое устройство, которое останавливает станок автономно, как только нить обрывается.

Он, подобно инженерам ткацких станков, (а Тайити Оно из их числа), возился с этой идеей до тех пор, пока ему стало понятно, что нет никакой необходимости держать оператора за каждым ткацким станком и в 1920-х годах не стала распространяться идея экономии труда, основанная на том, чтобы один человек работал на нескольких ткацких станках.

 

Отблеск Новой Промышленности

 
Примерно в это же время, когда он запустил небольшое производство по изготовлению автомобилей на территории ткацкой фабрики, Кичиро Тойода (сын Сакичи) пришел к пониманию, что иметь не-необходимые запчасти, лежащие повсюду, в то время как не хватает налички, является расточительством, и он стал создавать концепцию просто-во-время  (just-in-time - JIT), (как он выразил ее на английском языке),  что вероятно, означает "точно вовремя". Производить только то, что необходимо; когда необходимо; в количестве, которое только необходимо; не больше. Он возился с этой идеей, пока все не остановилось, из-за того, что завод перешел под управление военных во время войны.

После Второй мировой войны многие оставшиеся без работы инженеры из самолетостроения присоединились к Тойота, хорошо понимая, что подразумевается под "тактом". А Тайити Оно начинает осознавать, насколько расточительно в начале месяца бегать вокруг в поисках запчастей , а затем в спешке производить все в конце месяца – и он ударяет по другому виду потерь.

Он начинает возиться с канбан и системой супермаркетов, чтобы заставить JIT работать, и двигаясь в этом направлении обнаруживает, что единичный поток (one-piece-flow), работающий системно, более продуктивен, чем работа маленькими партиями. Тут еще один вид классических потерь.

В те же годы, еще одна связка инженеров Тойоты выяснила, что наличие штамповочного пресса, который предназначен штамповать только одну деталь является расточительным в понимании использования капитала, и учитывая, что у них не хватало средств купить пресс для каждой детали (или достаточных объемов, чтобы окупить его), они начали работать над более быстрыми переналадками (changeover) пресса с одной детали на другую, закупив несколько быстро переключащихся прессов у американской компании, которая обанкротилась в США.

 

Тотальное Качество (TQ) и Обучение-Внутри-Производства (TWI)

 

В это же время инженеры Тойота, включились в борьбу за знаменитый приз Деминга, втянувшись в процесс практики тотального качества (total quality) и углубляя свое понимание тем, насколько расточительным может быть не-качество (non-quality), связывая два стандарта (разработанного на базе американской  программы обучения TWI) и канбан.

Эйдзи Тойода (Eiji Toyoda), который недавно покинул этот мир в возрасте 100 лет, двоюродный брат Кичиро, посетивший заводы Форда в начале 1950-х  был поражен многочисленными примерами неэффективности и вернулcя с идеей системы подачи предложений. Вопреки Форду, он не стремился найти при этом одну гениальную идею, а видел это как путь вовлечения всех рабочих замечать потери на своих рабочих местах.

Другими словами, поступательное развитие TPS можно рассматривать как изучение различных форм потерь (waste), генерируемых нашими производственными системами. В значительной степени, распространение лин за пределы автомобильной промышленности происходило в том же ключе. В каждой новой сфере основной сложностью является поиск доминирующей формы потерь, что редко дается легко и заставляет довольно много мастерить и улучшать, доводить до совершенства через кайдзен (kaizen). Дэн Джоунс (Dan Jones) выполнил превосходную работу показав, чем лин в здравоохранении отличается от лин, скажем, в области ИТ.

Я помню удивление, когда в соавторстве с Эрик Райс я написал  предисловие к французской редакции "Лин стартап" (The Lean Startup), показав, к какому виду потерь он адресует. Это на самом деле довольно фундаментальные потери (waste), те, которые связаны с неудачными внедрениями новых продуктов. И, конечно же, Тойота разработала несколько инженерных методов для их решения. Концепция Минимально Жизнеспособного Продукта (MVP) не обязательно применима во всех случаях, но погружение клиентов, разграничение фиксированного и гибкого, интенсивное сотрудничество с поставщиками – являются темами обязательными.

 

Лин предприниматели

 

Ошибку, которую легко допустить в лин мышлении – искать стандартные решения, полагаясь на то, что если адаптировать ту или иную лин технику, выполнение работы улучшится и все будет прекрасно. Бережливое мышление, это, на самом деле, наука о потерях – понимание всех форм потерь в деталях и конкретных обстоятельствах. По этой  причине бережливое мышление применяется так широко в различных отраслях. В качестве примена, по оценкам Дюпон - 33% всех произведенных пищевых продуктов - уходит в отходы; 33% всех купленных пищевых продуктов  - выбрасываются в США. Лин мышление, вероятнее всего, не разделит выводы Дюпона об использовании генетически модифицированных семян для повышения урожайности в Африке, но  вполне вероятно начнет возиться со способами снижения пищевых отходов в потреблении и цепи поставок.

Тайити Оно как то сказал: "Есть один секрет там, в рабочих цехах, такой же магический, как волшебная палочка. Позвольте мне поведать вам, в чем он. Чтобы избавиться от потерь, необходимо развить в себе способность видеть потери. И необходимо думать о том, как избавиться от потерь, которые вы увидели. Вы должны повторять и повторять это всегда, везде, неустанно и неотступно".

Вопрос лин в ИТ в том, какие типичные потери можно увидеть в ИТ. Потерянные деньги, времени, энергии на новые продукты, которые люди не покупают – это, наверное, один из примеров, но есть и многие другие, такие, как потери, возникающие из-за переносов границ проекта, нестабильные команды, которые делают проект, ошибки в программном коде и многое другое. Лин стартап открыл дискуссию по потерям в предпринимательстве. Теперь мы должны возиться день и ночь, пока полностью не охватим ситуацию и не начнем видеть действия по выявлению типичных для нее форм потерь, которые кто-то, безусловно, закрепит в принципы!

Комментарии   

#1 Олег Есюнин 22.01.2014 08:44
Александр спасибо за ваши переводы. :-)
#2 Александр Филонов 22.01.2014 09:11
You are welcome! :-)
#3 Александр Запорожцев 22.01.2014 10:13
"Чтобы избавиться от потерь, необходимо развить в себе способность видеть потери." - ключевые слова, которые действительно объединяют Lean и ТОС. Чтобы улучшить работу системы необходимо обладать способностью видеть действительную реальность, а не ее отражение в нашем сознании, забитом стереотипами.
#4 Александр Филонов 22.01.2014 11:29
Евгений Ксенчук бы вам ответил: "Действительная реальность" - это еще один стереотип :lol:

Способность видеть "действительную реальность" - это умение переключаться между "стереотипами".
#5 Александр Запорожцев 22.01.2014 12:13
Конечно, можно все назвать стереотипом и считать что мир принципиально непознаваем. Я под действительной реальностью понимаю то, что нам удается увидеть, когда нам удается отбросить стереотипы. Голдратт говорил, что способность видеть действительную реальность, не является обычным явлением, а является высшей наградой за правильную цепочку логических рассуждений.
#6 Александр Филонов 22.01.2014 12:42
При чем тут "непознаваем"?

Нельзя отбросить стереотипы (все существующие теории, концепции, и пр) и остаться с голым dzen. :D

Голдратт занимался тем, что учил людей отбрасывать один стереотип (цепочку логических рассуждений) и заменять другим стереотипом (цепочкой логических рассуждений). Этакий "логический гипноз" для лечения неврных заболеваний. :D
#7 Вальчук Виктор Васильевич 23.01.2014 16:20
Когда я читал Лин - стартап, я прежде всего видел его пересечение с ТОС: :-)

1. Одна из основных мыслей - не надо детально планировать бизнес при его старте. Детальные планы все равно сорвутся. Это тосовская мысль. Голдратт по этому поводу говорил: из 10 бизнесов выживает в лучшем случае один. И это совсем не тот бизнес, каким его планировали. Детальное планирование не нужно. Причем тут лин, я не понимаю.
2. Другая основная мысль - создавать бизнес маленькими итерациями, на каждом этапе создавая дополнительную фичу, и тут же проверяя ее на клиенте. Не бояться "выдать на гора" незаконченный продукт. Если все в порядке - двигаемся дальше, если фича "не идет" - переделываем. Это скорее Agile, чем Лин и ТОС. Голдратт по этому поводу говорил: создавая новое, убедитесь, что решаете корневую проблему клиента. И что ваше решение лучше, чем то решение, которое он сейчас использует. И что клиент захочет отказаться от своего решения и перейти на ваше. Тут же предлагается просто сразу экспериментальн о проверить на клиенте концепцию решения.