Печать
Категория: Бережливое производство

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Real Lean vs Fake Lean".

Уважаемый Гемба Коуч,

Я - лин консультант, полностью посвятивший себя реализации лин принципов. К сожалению, большинство лин гуру, которых я встречаю, кажется, смотрят на нашу работу сверху вниз. Они считают, что консультанты, такие как я, в действительности не занимаются "реальным" лин. Как вы смотрите на это? Не являются ли они слишком высокомерными? Должен ли я работать (в гемба), чтобы быть более подлинным в моей практике?


Мишель Балле (Michael Ballé)

Это хороший вопрос, но скорее всего выше моего ранга зарплаты, и обычно именно поэтому нам нужен сэнсэй. Есть ли он у вас?

Видите ли, этот вопрос затрагивает несколько различных принципов лин практики и лин обучения. В конечном счете, ответ зависит от вашей личной точки зрения. Во-первых, позвольте мне зацепиться за идею применения лин принципов. На бумаге это звучит просто и ясно. Загвоздка в том, что лин - это практика, как мой отец не устает повторять, а не теория. Это означает, что "применение" принципов может быть проблемой.

Я не могу сосчитать все случаи, когда я работал с парнями в гемба в новой ситуации (иногда в старой, что не радует) изо всех сил стараясь применить лин принципы, такие как, скажем, поток или остановка-на-дефекте. И когда я делюсь своим опытом с моим отцом (да, я знаю, мой отец это мой сэнсэй - вздыхает) он закатыват глаза и удивляется, что заставляло меня советовать то или это. Но я применял принципы, жалуюсь я. А потом он спросит, замечал ли я вот это? Поскольку в этом случае принцип применяется совершенно наоборот.

Проблема здесь в том, что лин принципы и цели не могут быть просто взяты и "применены". Они интерпретируются, и, как правило, требуется большая мудрость в их интерпретации. Так называемый "реальный" лин на самом деле гораздо больше традиция, чем теория. Вот почему так важно иметь соединение с этой традицией и стремление вписать себя в нее, нежели ее интерпретации как можно более комфортные для себя. Вот почему сэнсэи так важны.

 

Фальшивый Лин (Fake Lean)

 

В последнее время я сталкивался с совершенно новой средой менеджеров, которые, (ну конечно же!), одержимы производительностью. Я совершенно не знал, с чего начать и попросил совета у своего отца, который сказал, что начинать надо, как всегда: с жалоб клиентов и происшествий . Мы так и поступили. Это вскрыло целый ряд находок, которые привели к кайдзен по улучшению эргономики для операторов. Я сказал руководителям, что они увидят результаты повышения производительности, поскольку они улучшили эргономику рабочих мест. Когда этого не произошло я не мог понять - почему, и вновь попросил совета у своего отца. Он спросил: - Операторы стабилизировались в одной зоне? Или они перемещаются по всему заводу ради гибкости? Я вернулся в гемба, чтобы проверить, и, конечно же выяснилось, что операторы могут быть перемещены от одной станции к другой в течение дня в соответствии с расчетными MRP-заданиями на выполнение работ. До тех пор, пока команда операторов не является "владельцем ячейки" и  они не видят, что они сами будут получать преимущества от их собственных усилий по улучшениям (кайдзен) на их рабочем месте, то вряд ли будут вмешиваться и заниматься улучшениями. Кроме того, производительность просто не будет прогрессировать пока операторы действуют разрозненно по всему цеху, потому что любой выигрыш во времени на одной операции не может быть использован таким образом, чтобы получить выигрыш в целого человека и добиться реального улучшения производительности. Тайити Оно, в своей книге "Производственная система Toyota", объяснял много лет назад, что уменьшение загрузки оператора наполовину не улучшит производительности пока мы не сможем высвободить целого оператора.

Поразмыслив я понял, что был озадачен обоими аспектами: "уважением" (вовлечением операторов в успех от улучшений) и "кайдзен" (реальной производительностью). Эту "практическую мудрость" в счет лучшего значения можно узнать только через практику с учителем. Это основной вопрос лин. Вот почему лин остается фундаментальнй интерпретацией и завязан на людей. Принципы могут быть кодифицированы и являются хорошим началом для старта, но без правильного толкования они чаще всего приводят к бессмысленным решениям. Мнение Сэнсэя является очевидным методом тестирования для того, чтобы узнать, является ли то, что вы делаете "реальным" лин или "фальшивым". И опять же, то, что может показаться нюансами принципов, может дать совершенно иные результаты, когда вы в конечном итоге примените это на практике.

Но что, если у вас нет доступа к сэнсэю? Мне часто задают этот вопрос и я не всегда уверен, что ответить, кроме как: поиск сэнсэя является частью вашего лин пути. Я понимаю, насколько этот ответ может вызвать разочарование, поэтому я рискну высказать некоторые соображения и предложить некоторые варианты.

Если вы работаете в качестве консультанта на предприятии, независимо от того, производство это или услуги, то я бы сказал, что метод проверки очень прост: научены ли ваши клиенты видеть мури, мура, муда и уменьшать их?

- Мури (Muri) или перегрузка, означает вынуждать людей или оборудование работать в чрезвычайных условиях. В случае, упомянутом выше, имея лин опыт, я мог сразу заметить, что операторы постоянно поднимали ящики. Это перегрузка. Менеджеры же считали, что это нормально. Неудобно, но не более того. Но практикуясь видеть все через "лин очки", они постепенно научились видеть muri в катастрофе, которую она вызывала, и, соответственно, начали делать что-то в этом направлении.

- Мура (Mura) означает любую форму стоп-энд-гоу (неравномерности). Компания, о которой идет речь, атаковала свою проблему производительности, инвестируя во множество крупных машин. Затем они создали стимулы для ускорения темпа работы на этих машинах. Соответственно, люди в гемба будут ждать пока у них не накопится достаточно материала под рукой, чтобы затем запустить машину на полную скорость. Это типичная mura: медленно, медленно, затем быстро, быстро, потом снова медленно, медленно. В сфере услуг, mura везде, так как клиенты, как правило, хотят тех же услуг,  в то же самое время: пообедать, выехать из отеля, забрать арендованный автомобиль. Если mura не учитывается, то она будет создавать как muri, так и muda.

- Муда (Muda), более известная как потери: перепроизводство, исправление, ожидание, перемещения, транспортировка, запасы, лишняя обработка. К сожалению, muda часто интерпретируется с точки зрения менеджера как тормоз производительности. В традициях лин, muda есть деятельность возложенная на оператора, но не добавляющая ценность. Уважение к оператору означает, что он или она может делать как можно больше работы добавляющей ценности без перегрузки. Таким образом, расточительные операции - не приветствуются. Когда вы слышите о "восьмом" виде бесполезной деятельности (трате впустую творческого потенциала), вы можете подумать, что мы говорим о проблемах в управлении, в то время как реальная задача - посмотреть на работу с точки зрения оператора.

В общем, если вы работаете в производственной среде, и, как результат вашего консалтинга, линейные менеджеры (менеджеры на линии фронта - frontline managers) развивают большую чувствительность к muri, mura и muda, и находят конкретные хорошие идеи, как уменьшить их (muda обычно является результатом сочетания muri и mura), вы можете быть уверены, что делаете что-то правильное. По моему опыту, много muri, которую обычно можно увидеть на этапах подготовки и планирования, можно избежать проактивными действиями. Mura - это больше об устранении флуктуаций на оперативном уровне. Muda имеют тенденцию появляться там, где установлены процессы и заметны вариации на выходе, которые могут быть проанализированы в величинах muri или mura в системе. Меня учили, что ролью руководства является постоянное самоизучение операций, чтобы улучшить гибкость системы и соединить работников с потребителем.

 

Непроизводственный Лин

 

Но что, если вы не в производственной среде?  Что делать, если вы пытаетесь применить лин в совершенно новой сфере, такой как ИТ, где нет лин традиций? Такая дискуссия у меня недавно была со Стивом Беллом (Steve Bell), соавтором великолепной книги "Лин ИТ: запуск и поддержка Ваших лин преобразований" (Lean IT: Enabling and Sustaining Your Lean Transformation). Мы пришли к выводу, что это довольно мудренная вещь, но дух PDCA по-прежнему применяется и ваш вопрос по-прежнему остается полностью насущным: как я могу проверить мои лин идеи?

При развитии лин за пределами первоначальной сферы применения в автомобильном производстве, его пионеры: Джим Вумек, Дэн Джонс, Джон Шук, Джефф Лайкер и другие последовательно пытались проверить свои идеи в двух направлениях.

1. Тестирование на постоянство логики принципов Тойота, обсуждая идею, о которой идет речь, с сэнсэями и внимательно прислушиваясь к их реакции. Как правило, сенсеи не хотят высказывать мнение вне пределов своей экспертной области, но они не могут не реагировать на любое новое понятие. Их реакция часто основана на традициях Тойоты и не всегда легко объяснима, тем не менее имеет значение само наше намерение понять одну простую вешь - Тойота открыла другой путь управления, который мы должны подхватить.

2. Тестирование идеи в живую, на реальной практике, экспериментируя напрямую со своими клиентами, убедившись, что они четко понимают, что тестируется (Plan), как мы собираемся это сделать (Do), как мы собираемся проверить это (Check), и какие выводы мы можем сделать (Act).

Я не уверен, ответил ли я на ваш вопрос, но из бесед с гуру на протяжении многих лет я могу сказать вам - что действительно их бесит, так это применение лин без духа PDCA: уверенность, что такой-то и такой-то принцип применяется и дело с концом. Лин - это не религия, это применение научной практики в сфере бизнеса. Всякий раз, когда я как понтифик веду речь о лин, на любую тему, или еще хуже, об успехе консалтинга, который ужасно легко делать, я вижу, что они просто перестают слушать. С другой стороны, лин гуру, которых я знаю, всегда готовы обсудить идеи и эксперименты а также реальный жизненный опыт или традиции Тойоты. В целом, я бы сказал, что лин гуру не то, чтобы смотрят сверху вниз на консультантов и их работу, а просто им не импонирует шаблонный подход (cookie-cutter approach) большинства консультантов. Если и есть одна общая тема, которая связывает всех "реальных" лин практиков, так это проворачивание PDCA-колеса. Я готов поспорить, что если вы обрамите ваши вопросы таким образом, то лин гуру будут терпеливыми (и прощающими) с вами, такими же какими они были со мной!