Совсем недавно, а точнее 5 декабря 2013 года мне выпала возможность присутствовать на лекции вице-президента ведущей консалтинговой компании Toyota Engineering Corporation (TEC) - Сакота Тодзи, которая носила название "Кайдзен". Далее я постараюсь воспроизвести наиболее запоминвшиеся мысли, восстановленные по моему конспекту.
Прежде всего, я должен выразить благодарность Вячеслвау Болтрукевичу - директору направления "Производствнные системы" Высшей школы бизнеса (ВШБ) МГУ, за приглашение на эту лекцию. Мероприятие стало возможным благодаря совместным усилиям АНО "Японский центр" и ВШБ МГУ. Первоначально было объявлено, что регистрация на мероприятие будет производиться до 3-го декабря, однако, уже 14 ноября все выделенные места были забронированы и организаторы были вынуждены были завершить прием заявок.
Начну с самого удивительного! Оказывается TEC не имеет никакого (точнее, почти никакого) отношения к корпорации Toyota. Они никак не аффилированы и не входят в один холдинг. Своим названием компания обязана лишь тому факту, что Сакота Тодзи долгое время работал в компании Toyota (в основном, в службе качества), а также руководил рядом компаний-поставщиков Toyota, и заслужил право использовать бренд в наименовании созданной им консалтинговой компании. Об этом сенсей рассказал нам уже в конце, в ходе сессии вопросов и ответов, чем не мало удивил собравшихся.
Полное название доклада, которое было отражено в раздаточных материалах, полученных участниками звучало так: "Кайдзен: Модернизация завода и новейшие методы управления. Повышение производительности и контроль качества. Total Management System". Последняя фраза - "Total Management System" (TMS - всеобщая система управления) и стала ключевым объектом лекции.
С методикой непрерывных улучшений - кайдзен, я полагаю, знакомо подавляющее большинство участников нашего сообщества. Сакота-сан начал свое выступление с констатации того факта, что в японском языке слово "Кайдзен" является вполне обычным, повседневно используемым словом. В то же в ремя для западных специалистов его смысл сконцентрирован вокруг некоей "специфичной" деятельности, требующей особой подготовки и внимания. Сакота Тодзи выразил надежду, что к концу лекции и японская часть аудитории (а слушателей японцев было около 30%) и русская, будут одинаково понимать этот термин.
В класификации Тодзи TMS включает в себя три аспекта компании (речь идет о концепции управления Toyota, распространяемой на произвольную компанию):
- Total TPS (всеобщая производственная система): управление производством, управление запасами, завершенность собственного процесса*, производственная система Toyota (TPS), визуализация управления, активизация персонала и рабочих участков;
- TMS (Toyota management system - система управления Toyota): совершенствование управления, система проектирования и разработки продукции, планирование себестоимости, снижение себестоимости, завершенность собственного процесса1, активизация персонала и рабочих участков;
- Специфика компании.
1Принцип завершенности процесса подразумевает вовлечение работников в оценку качества процесса. Фактически это не только оценка качества продукции (встроенное качество), но и оценка качества функционирования самого процесса.
В ходе своей лекции мистер Тодзи кратко описал всю ретросективу становления TMS, которая начиналась с формирования производственной системы, постепенно охватила управление качеством, поставками, впитала в себя опыт европейских и американских систем менеджмента, и, наконец подошла к становлению основных принципов TMS: метод завершенности процесса, метод визуального менеджмента и метод Большой комнаты - Обея. О завершенности процесса я уже упомянул. Визуальное управление достаточно хорошо известно еще из TPS, а вот термин Обея2 я услышал впервые (хотя, оказалость, это не такая уж и новая методика).
2Обея, или метод Большой комнаты - это решение всех вопросов менеджмента строго в отведенном для этого месте. Для этого специально оборудуестя комеата, которая снабжается средствами для визуального отражения хода решаемых задач. Любое изменение в текущем состоянии решения проблемы должно быть сразу же отражено на соответствующем плакате (для этого могут использоваться, например формы A3 или им подобные наглядные способы визуального управления). Любой менеджер или работник, который заинтересован в решении той или иной задачи может зайти в комнату и сразу увидеть текущее состояние дел или оставить свой коментарий. Регулярно менеджмент компании собирается в этой комнате и оценивает прогресс тех или иных задач. Комнаты Обея могут создаваться для каждого уровня менеджмента. Например, отдельно комната для глобального менеджмента компании, отдельно - для управления проектами.
Самым ярким моментом в выступлении Сакота Тодзи стал момент, когда в качестве одного из элементов стратегии долгосрочного управления (а японские специалисты принципиально "заточены" на долгосрочный и устойчивый результат) он назвал гуманизм! По его мнению принципы гуманизма должны стать основой для таких напавлений развития менеджмента как: становление системы глобального менеджмента, повышении мотивации и менеджмент на основе принципов нейропсихологии.
Не обошел (да и не мог обойти) в своем выступлении Сакота Тодзи вопросы мотивации. Он привел интересную формулу для вычисления результативности (многогранный показатель, включающий качество, себестоимость, скорость выполнения заказов и динамику улучшений) компании.
Результативность = СУММА ПО ВСЕМ РАБОТНИКАМ (Индивидуальность x Способности x Мотивация)
То есть, вклад в результативность зависит от качеств каждого работника (под работниками понимается как операторы, так и менеджеры).
Вообще, если TPS, в ее классической форме делает акцент на развитие показателей компании (увеличение выручки, прибыли и т.п.), то в Total TPS уже акцент делается на достижении гармонии между сотрудником и компанией. Этот так отвечает моим мыслям, которые я больше года назад излагал на "Лин без галстуков 2012".
Рассматривая разницу между западным и японским стилем менеджмента господин Тодзи заявил, что принципиальное отличие заключается в том, что европейские и американские менеджеры очень много думают, пытаясь просчитать сопосбы получения наилучшего результата. В то же время японские менеджеры сконцентрированы на циклическом процессе "думания"-"делания", когда очередной этап практической проверки дает пищу для последующих размышлений и корректировок. Тут мне вспомнился так любимый мной стиль экстремального управления проектами, который, что уж тут скрывать, трудно пробивает себе дорогу сквозь авторитарный стиль управления и заносчивое "всезнайство" наших менеджеров.
В ходе рассмотрения практических вопросов организации кайдзен-деятельности на предприятиях, на которых TEC выступала в качестве консультана, Сакота Тодзи с одинаковой гордостью говорил как о случаях, когда удавалось достичь существенных результатов, так и о небольших улучшениях. Например, он рассказал о кайдзене, сэкономившем крупной компании 60 тысяч рублей в год (конечно же это песчинка в ее обороте). Другой случай - сокращение времени переналадки с 22 до 17 минут. С его точки зрения ценность представляет именно организация кайдзен, при которой такие улучшения носят массовый характер, формирую новую культуру компании.
Более часа Сакота Тодзи отвечал на вопросы участников встречи. Приведу, на мой взгляд наиболее интересные вопросы-ответы.
Вопрос. Надо ли оплачивать деятельность в кружках качества за пределами рабочего дня?
Ответ. Деятельность можно оплачивать, тогда в ней должны принимать участие все без исключения. Возможен вариант, когда деятельность не оплачивается. Тогда участие исключительно на добровольной основе. В первом случае кайдзен приживается лучше.
Вопрос. Мешает ли русская ментальность внедрению кайдзен?
Ответ. В Японии тоже все было не так гладко и кайдзен прижился не сразу. Тем не менее, его надо практиковать в любом случае. Ментальность меняется.
Вопрос. Бывает ли бесплатный кайдзен или инвестиции все же необходимы?
Ответ. Начинать кайдзен надо с таких улучшений, которые не требуют вложений, например 5S. По мере улучшений высвобожденные средства и персонал следует направлять на дальнейший кайдзен.
Вопрос. Какие существуют примеры мотивации к кайдзен?
Ответ. Наилучшая мотивация - этообучение. Даже 5S надо тщательно обучать, иначе сотрудники не будут знать - что делать и понимать важность этого процесса.
Вопрос. Каковы основные проблемы внедрения кайдзен в России?
Ответ. Незаинтересованность руководства. Кайдзен, в котором не заинтересовано руководство не добавляет успеха. Чем сильнее привержено руководство, тем выше успех. Моут быть очень энергичные лидеры проектов, но если они не находят понимания и поддержки у руководства, то сдвигов не будет!
Вопрос. Может ли руковоить кайдзен начальник отдела или, например, главный технолог?
Ответ. В этом случае результативного кайдзен е будет. Лидером должен быть генеральный директор или, в крайнем случае, его заместитель.