Статья содержит комментарии к презентации «От пилотного проекта ТОС к полномасштабному внедрению: Опыт компании "Световые технологии"», которая была подготовлена к выступлению на 8-й конференции Международной ассоциации практиков Теории ограничений. Статья написана в свободной форме, близко к тексту доклада и содержит информационный экстракт проектной деятельности, которая осуществлялась в компании на протяжении 6 месяцев. Читать статью лучше параллельно просматривая слайды презентации в качестве иллюстративного материала. Пользуясь случаем, хочу поблагодарить всю команду внедрения проекта, благодаря которой стала возможной его успешная реализация.

 

1: От пилотного проекта к разворачиванию внедрения на всю компанию

 

Начиная с апреля 2013 года в компании "Световые технологии" (г. Рязань) происходило внедрение, вначале пилотного проекта, а затем и полномасштабного решения Теории ограничений - управления уровнем запасов готовой продукции для обеспечения наличия (MTA - manufacturing to availability). В презентации рассказывается об основных причинах, побудивших компанию обратиться к методам TOC, рассматриваются основные проблемы компании и основные этапы реализации проекта, который занял около 6 месяцев.

 

2: Компания "Световые технологии": докладчики

 

На конференции выступили активные участники проекта: заместитель директора по стратегии и развитию производства - Дмитрий Стукалов и руководитель группы планирования и прогнозирования - Елена Гужова.

 

3: О компании "Световые технологии": общие сведения

 

Световые технологии – ведущая российская компания-производитель светотехнического оборудования. В ассортимент продукции входят осветительные приборы офисного, промышленного, торгового назначения, для аварийного освещения, уличные светильники. В последнее время активно развивается направление декоративного освещения. Активная номенклатура светильников насчитывает около 2500 единиц.

Производственные мощности компании расположены в России (г. Рязань), на Украине и в Испании, что позволяет в значительной степени оптимизировать логистические потоки.

Компания широко представлена в регионах. Всего существует около 20 региональных представителей, которые поддерживают широчайшую дилерскую сеть.

 

4: О компании "Световые технологии": производство

 

Производственная цепочка включает в себя следующие направления: металлообработка, порошковая окраска, сборочное производство, пластмассовое литье, алюминиевое литье.

Уровень автоматизации производства достаточно высокий. Широко используются пробивочные станки с ЧПУ, станки лазерной резки метала, роботизированные сборочные линии. Все это позволяет производству, оставаясь достаточно гибким, выпускать значительные объемы продукции.

На протяжении последних 2-х лет в компании реализуется программа «Бережливое производство», позволившая существенно поднять общий уровень производственной культуры.

 

5: Видимые производственные проблемы

 

Основная особенность производственной системы компании заключается в производстве большого количества высокотехнологичных осветительных приборов самого разнообразного назначения. Это приводит к тому, что существует большое количество различных производственных маршрутов, которые отличаются как составом производственных операций, так и их последовательностью и трудоемкостью. С этим связаны основные трудности в планировании производства.

В качестве производственной информационной системы используется ERP-система 1С: Управление производством, которая, потенциально способна выполнить функции преобразования потока заказов от клиентов в заказы на производство, но не способна учесть реальную динамическую сложность производственных процессов (естественная вариабельность, поломки оборудования, квалификация и наличие персонала).

Кроме того, планы производства формировались на основе прогноза клиентского спроса, который, как и любой прогноз имел свойство – не выполняться.

На все это накладывается и значительны сезонные колебания спроса, которые приводили к неравномерной загрузке производства, необходимости использовать труд сезонных работников и сопутствующим проблемам. Рассматривались различные схемы выравнивания производства, которые, зачастую лишь усугубляли проблемы.

Как следствие:

- Высокий уровень складских запасов. Что нужно клиентам – нет, что не нужно – в ассортименте;

- Непрерывно возрастающий от смены к смене «долг», который надо «сгонять» в выходные;

- Ошибки планирования, которые производство должно «нивелировать».

 

6: Основные причины проблем

 

В качестве основных проблем мы хотели бы выделить:

- Работу по прогнозу, который носил вероятностный характер и редко сбывался;

- Отсутствие таких механизмов планирования, который бы учитывали динамическую сложность производства. Фактически планирование «доводилось» на ежедневных утренних планерках, иногда на повышенных тонах. Такое «допланирование» вносило еще больший хаос из-за недостатка регулярных коммуникаций.

 

7: Команда проекта

 

Вот в таком состоянии к нам на производство пришли консультанты TOC Strategic Solutions - Елена Федурко и Одед Коуэн. После предварительного обучающего семинара руководство компании решило, что это то, что нужно.

Была сформирована команда из числа представителей производственного отдела, отдела внутренней логистики и отдела планирования и прогнозирования. Команда, которая на протяжении полугода героически пыталась изменить сложившуюся ситуацию в рамках пилотного проекта, а затем и в рамках регулярной деятельности.

 

8: Цели пилотного проекта

 

Разумеется, начиная проект, команда в полной мере отдавала себе отчет в том, что результатом его реализации должна стать вполне осязаемая экономическая выгода и стабилизация процессов производственного планирования. В качестве основных целей проекта можно выделить:

- Обеспечение продаж гораздо меньшим уровнем складских запасов;

- Повышение оборачиваемости запасов;

- Создание четких процедур производственного планирования, устраняющих любую неопределенность в коммуникациях между производственными подразделениями.

 

9: Задачи пилотного проекта

 

Для пилотного проекта решено было выбрать группу, так называемых «массовых» или «ходовых» позиций, которые составляют наибольшую долю в продажах компании, и которые клиент всегда ожидает увидеть в наличии на складе. В терминах Теории ограничений это соответствует модели MTA (производство для обеспечения наличия).

В рамках пилота предстояло:

- Выбрать около 20 наиболее ходовых позиций;

- Отработать процедуру начального расчета буфера MTA и рассчитать эти буферы;

- Разработать файл Excel;

- Разработать необходимые процедуры работы по методу MTA;

- В случае успеха расширять номенклатуру пилота до тех пор, пока она не охватит все позиции с моделью MTA.

 

10: Задачи пилотного проекта: схема MTA

 

Фактически, речь шла о создании буфера готовой продукции, который бы охватывал производство и склад. В буфер должны быть включены объемы, находящиеся на складе, в производстве и поставленные в план производства. Если общий объем продукции и полуфабрикатов падал бы ниже критического уровня, то это должно было служить сигналом к размещению заказа на производство. Напротив, если уровень наличия в долгое время оставался бы стабильным, это должно было приводить к пересмотру размера буфера. Именно эти два механизма должны были обеспечить снижение складских запасов при одновременном увеличении оборачиваемости.

 

11: Техническая сторона проекта

 

В целом схема работы выглядела следующим образом.

1. Ежедневно из ERP-системы снималась информация о наличии продукции на складе и зарезервированных объемах.

2. Информация заносилась в файл MTA.

3. Автоматически рассчитывался статус буфера и при достижении красной зоны производилось размещение заказа на производство.

4. Заказ заносился вновь в ERP-систему.

На практике эта простая процедура дополнительно обросла различными проверками и корректировками. Так, например, дополнительно пришлось анализировать уровень продаж, учитывать плановые остановки оборудования и возможность использования альтернативных технологий.

 

12: Файл MTA в Excel

 

В ходе разработки файла MTA необходимо было учесть особенности сложившейся системы производственного планирования на основе недельного цикла. В результате оказалось, что гарантированный срок пополнения номенклатуры на складе равен 12 дням. Чтобы наглядно представлять, каким образом статус буфера меняется на протяжении всего срока было решено отображать прогноз статуса буфера на 12 дней вперед на основе среднего значения уровня потребления той или иной номенклатурной позиции.

Кроме того, чтобы устранить недопонимание среди членов команды в тех случаях, когда буфер был в красном, а заказ на производство не размещался, было решено ввести графу особых причин, в которой отражались справочные значения. К числу таких значений можно отнести: поломка оборудования, отсутствие комплектующих, постановка в недельный план, и т.п.

 

13: Проект ТОС: ретроспектива

 

Ход проекта хорошо иллюстрирует график, отражающий статус буфера MTA для соответствующего количества SKU (stock keeping unit - номенклатурная позиция). На графике представлено количество SKU, для которых буфер находится в том или ином цветовом статусе.

Разумеется, наиболее предпочтительным является желтый статус буфера, который свидетельствует о том, что лишних запасов нет, а пополнение происходит достаточно своевременно (клиент всегда находит нужный продукт на складе).

 

14: Основные этапы проекта

 

Рассмотрим основные этапы проекта, которых всего можно выделить 5. На каждом из этапов происходило добавление очередного количества SKU. Этот процесс приводил к тому, что уровень наличия падал (это естественно, поскольку наличие для позиций не включенных в пилотный проект всегда было меньше). Затем, по мере нормализации уровня буфера, уровень наличия возрастал (ширина «черного» существенно уменьшалась). Далее будут приведены комментарии к каждому из этапов проекта.

 

15: 1-й этап, начало, 20 SKU

 

На первой же сессии разработали файл MTA и написали все необходимые процедуры. Но, практически в течение месяца уровень черных позиций оставался таким же как и прежде.

Очень трудно было выбрать первые SKU. Тогда команда проекта еще не привыкла мыслить категориями наличия. Выбирали просто - всего понемногу (памятуя о близком русской душе понятии «шведского стола»). В результате в набор попали не только классические массовые позиции, подходящие под определении MTA, но и ряд типично заказных (в рамках TOC метод управления такими позициями называется MTO: manufacturing to order - производство на заказ).

Конечно же файл MTA не сразу стал таким. Сначала работали на горизонте планирования в 1 день, и это не позволяло точно размещать заказы на производство в диапазоне недельного плана. постепенно сообразили - как надо. Очень выручили продвинутые функции 10-го Excel, которые позволили легко визуализировать графики для динамического управления буфером. Для удобства, в последующем, сделали выбор графиков для каждого SKU.

Первое приближение рабочих процедур сделали еще на первой ежемесячной сессии с участием консультантов. Они не работали, чему было 2 причины. Во-первых, велико было желание работать «по старинке», на основе прогноза, не учитывая требований статуса буфера (об этом, кстати, свидетельствует неуменьшающийся уровень «черных» позиций на протяжении первого этапа. Во-вторых, в процедуре не сумели предусмотреть ряд ключевых моментов (например - что делать в случае форс-мажора). В результате не находили общего языка даже на совместных планерках, которые проводили ежедневно.

 

16: 2-й этап, 47 SKU

 

После добавления 27 SKU, как и следовало ожидать, и без того невысокий уровень наличия, упал еще (вырос уровень «черных»). Это вселили страх и немного демотивировало. Кроме того, казалось что сил, для того, чтобы управлять 2000 номенклатурных позиций точно не хватит. Моральный дух помогли восстановить консультанты, которые устроили команде настоящую «трепку». А анализ продаж показал, что под определение MTA, попадают не более 700 позиций, которые дают 90% продаж.

Дополнительные SKU выбирали уже не методом экспертных оценок, а в соответствии с частотой продаж. Доработали процедуру работы с файлом и договорились об общих подходах к планированию в рамках проекта.

На втором этапе реально поменялось отношение производства к цветовым сигналам. Оказалось, что это не просто «светофор», а реальная возможность управлять на основе устойчивой системы, а не по звонку и требованию менеджера.

Разобрались и с порядком анализа причин ожидания буфера, научились осуществлять предупреждающие действия (например делать предварительный заказ, в случае планового ремонта оборудования).

 

17: 3-й этап, 105 SKU

 

Список расширился более чем вдвое (добавлены SKU, продающиеся, как минимум, раз в неделю). Это, уже традиционно привело к снижению уровня наличия и его последующему плавному увеличению (управление работало)!

К сожалению, недельный план не давал возможности совсем оперативно управлять наличием, что приводило к частым провалам в «черный уровень» буфера. Постепенно начинает появляться мысль - отойти от недельного планирования в пользу более короткого срока, тем более, что производственный цикл составляет не более 3-х дней. Эта мысль всех страшит и кажется крамольной. Но с производством достигается договоренность о корректировке плана начиная с 3-го дня от текущей даты. Это серьезная победа!

Постепенно собирается статистика поведения SKU проекта. Это позволяет принимать более взвешенные решения при изменении размера буфера и постановке заказов в план.

Получены первые статистические данные по позициям MTO (manufacturing to order - производство под заказ), по которым планировалось вести отдельный файл со своей процедурой.

 

18: 4-й и 5-й этапы, 200 и 300 SKU

 

Очередное 2-кратное, а затем и 3-кратное расширение позиций MTA. В пилотном проекте уже 300 SKU. Очередное падение уровня наличия. Команда ловит себя на мысли, что это уже не пилот! Включенные в проект SKU составляют около 85% всех продаж позиций, оцененных как MTA или 45% от общего объема продаж.

Проанализирована статистика MTO. пришли к выводу, что управление MTO не актуально. Существующая процедура вполне справляется с задачей размещения заказов на позиции MTO, а короткий производственный цикл практически делает невозможным управление в процессе производства.

Производство выступает с инициативой организации промежуточных буферов полуфабрикатов (MTIA: manufacturing to internal availability - производство для обеспечения внутреннего наличия). Решено поставить в план проекта в будущем.

Наиболее частая причина невозможности управлять буфером - дефицит комплектующих и материалов. Приходит мысль о том, что необходим отдельный буфер и для них (PTA: purchasing to availability - закупки для обеспечения наличия).

 

19: Достигнутые результаты

Уровень наличия по позициям включенным в пилотный проект вырос до 90…95%. Здесь же возникли проблемы сдальнейшим повышением уровня наличия. О них далее.

Оборачиваемость по 70% позиций значительно увеличилась. По ряду позиций – в разы! Были и такие позиции, которые в оборачиваемости потеряли. Специальный анализ показал, что в основном это произошло из-за изменения структуры рыночного спроса (ряд позиций с рынка выводился). Снижение оборачиваемости было и по тем позициям, по которым предпринимались меры по накоплению в ожидании сезонного спроса или в ожидании планового обслуживания оборудования.

Крайне положительный фактор - увеличилась управляемость процесса производственного планирования в целом. Появилась фактическая основа для принятия решений о приоритетности запуска продукции в производство. Упростился процесс совместного принятия решений. Производство, диспетчеры и внутренняя логистика стали говорить на одном языке!

 

20: Основные проблемы переходного периода

 

Чем более редкие позиции мы включаем в MTA, тем труднее их отделять от MTO. Например, начинали вести какую-либо позицию, выводили буфер в «зеленую» зону и на этом все. Тишина... По поведению позиция напоминала больше заказную. Приходилось более тщательно отбирать SKU.

Мало просто поставить SKU в план, надо еще обеспечить наличие комплектующих. А закупки продолжали работать «по-старому». Уровень MTA снижался. Это хорошо видно как увеличение (или неснижение) уровня «черного» на последнем этапе проекта. Закупки тоже требовали управления при помощи буфера. На последнем этапе был создан отдельный файл PTA и начата работа с ним.

Семидневный срок планирования снижает скорость реакции производства и требует увеличения буфера. В ближайших планах сокращение интервала планирования до 3 дней со скользящим пересматриваемым графиком.

Более оперативная реакция требует снижения объема партии, увеличения количества переналадок. Методы TOC и бережливого производства встретились.

Остается не решенной проблема сезонности и вопрос выравнивания. Этот вопрос отложен до следующего этапа проекта и принятия ряда стратегических решений.

 

21: Текущие задачи и перспективы

В качестве основных направлений, реализация которых планируется в ближайшей перспективе, можно выделить:

- Переход на более короткий срок планирования;

- Перевод закупок на работу с буфером PTA;

- Построение внутренних буферов для ряда полуфабрикатов (MTIA);

- Управление складскими запасами дилеров, что позволит, в перспективе, еще больше снизить запасы и увеличить оборачиваемость, работая непосредственно с конечным потребителем.

 

22: Герои нашего проекта

 

Особо хотелось бы отметить начальника отдела производственного диспетчирования – Наталью Промыслову, которая самоотверженно вела файл MTA, обеспечивая состыковку с ERP-системой, успевая при этом (зачастую далеко за пределами рабочего дня) исполнять свои прямые обязанности. В настоящее время для ведения файла MTA принят на работу отдельный работник.

 

23: Спасибо за внимание

 

С удовольствием отвечу на вопросы или дам пояснения по тем или иным особенностям проекта, которые могли остаться за кадром статьи.

Комментарии   

+1 #1 Сергей Жаринов 09.11.2013 10:36
Дмитрий, наконец-то понял суть проекта. К сожалению, из рассказов начальников "Световых технологий" создалось ложное впечатление, что вы работали с дистрибьюторами и дилерами и, соответственно, контролировали их буферы запасов. Поэтому я на них так активно нападал. Если речь идёт об МТА на производстве, то всё логично и хорошо сделано. Для мелкосерийного и единичного производства в машиностроении мы обычно применяем такой подход в кладовых комплектации сборочных отделений, - для обеспечения "наличия" там наиболее ходовых ДСЕ. Тоже хорошо работает, гораздо лучше, чем по "точке перезаказа".
#2 Юрий Рыбалка 09.11.2013 10:46
Драматичная история... Еще немного деталей и эмоций - и у тебя получилась бы очередная версия "Цели" Голдратта. :-)

По существу: в презентации хотелось бы увидеть какую-то динамику по интегральной экономической характеристике. Рассчитывался ли проход, как изменялось его значение на протяжении проекта?
#3 Дмитрий Стукалов 09.11.2013 20:19
Цитирую Сергей Жаринов:
Тоже хорошо работает, гораздо лучше, чем по "точке перезаказа".

Алгоритм точки перезаказа гораздо проще для понимания и объясняется за 2 минуты. Буфер понять сложнее. На "Световых" некоторые из топов до сих пор недоуменно спрашивают - в чем разница и зачем городить весь этот огород?

Цитирую Юрий Рыбалка:
По существу: в презентации хотелось бы увидеть какую-то динамику по интегральной экономической характеристике.

Юр, перед нами такой задачи не стояло. Нам надо было рассказать именно о проблемах проекта, а не достигнутых результатах, хотя о них я тоже упомянул. Вообще наши консультанты по нашему проекту делали два доклада на предыдущей конференции, где рассматривали экономику более подробно - вплоть до поведения отдельных SKU.
На счет Голдратта - не претендую :-) , хотя драматизма было, действительно, выше крыши...
#4 Дмитрий Стукалов 11.05.2014 16:56
Хотел бы обратить внимание читателей статьи на тему форума "Решение MTA", в которой обсуждаются различные аспекты методики.
#5 Aлександр Вьюшин 11.05.2014 21:29
Добрый вечер, Дмитрий. Возможно, в тему не очень включаются по этому: Принцип Парето (принцип 20/80) означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата?