Материал представляет собой перевод заметки Лекса Шредера (Lex Schroeder), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "A Learning Partnership to Support A New Era in American Manufacturing" .

В марте 2013 года, Кевин Нолан и Дирк Бoуман поделились на ежегодном саммите "Лин трансформация" в Орландо Lean Transformation Summit института LEI (Lean Enterprise Institute) уроками, почерпнутыми из лин-пути движения компании General Electric (GE) и ее подразделения по производству бытовой техники. Эта статья рассказывает об истории ко-обучения партнеров GE и LEI, в которой мы обсудим работу в индустриальном парке по производству бытовой техники GE (GE Appliance Park) в Луисвилле, штат Кентукки. Оставайтесь с нами, следите за развитием истории.

Дженерал Электрик (GE)
Цель никогда не состояла в том, чтобы применить
инструменты здесь или там, особенно для "тушения
пожаров". С самого начала она заключалась в том,
чтобы посеять и взрастить новый способ мышления
для всей организации

Как определяющие политику и бизнес лидеры, работающие над тем, чтобы перестроить и поменять представления в экономике Соединенных Штатов, компания Дженерал Электрик (GE) находится не только в центре разговора о производстве, но и помогает его продвижению.

Осуществляющая свою деятельность в более чем 100 странах, с примерно 300 тыс сотрудников по всему миру и годовым доходом 150 миллиардов, GE является именем и одной из основных компаний в экономике США. GE является ведущей в таких разнообразных сферах рынка как энергетика, здравоохранение, аэрокосмическая промышленность, транспорт, решения для бизнеса, бытовая техника.

Парк производства бытовой техники является крупнейшим в GE операциях. В статье для Harvard Business Review генеральный директор Джеффри Иммельт (Jeffrey Immelt) объясняет, почему в 2010 году GE решила инвестировать 1 миллиард долларов и сделать новый продукт, (в основном, водонагреватели, стиральные машины, сушилки, посудомоечные машины, холодильники), в Луисвилле, в США, впервые за последние 15 лет, создавая около 3000 рабочих мест в США.

GE увидела несколько важных преимуществ бизнеса в том, чтобы вновь изготавливать новую продукцию дома. Это то, что люди называют "опорой на внутренние ресурсы" (insourcing), "повторное закрепление на своем берегу" (re-shoring) или "закрепление на своем берегу" (onshoring). В дополнение к созданию новых рабочих мест это позволит GE избежать роста стоимости международных перевозок и стоимости материалов, а также получить больше контроля над глобальной цепью поставок. Плюс, производство продукции "на разных берегах", оффшор (off-shore) означает разделение дизайна и дальнейшего развития.

Чтобы быть ведущим в создании, творческом процессе, необходимо для этих команд быть в одном и том же месте, работая вместе близко друг к другу. Опора на внутренние ресурсы (insourcing) возможно не даст немедленного финансового выигрыша, но в долгосрочной перспективе может быть значительным. (Подробнее о решении компании GE, перевести рабочие места обратно в Парк по производству бытовой техники читайте в "Атлантике" (Read more about GE's decision to bring jobs back to Appliance Park in The Atlantic))

Иммельт (генеральный директор GE) предан идее - помочь привнести новую эру в американскую промышленность. "Люди говорят о дарвинском характере рынков", пишет он. "Они говорят, что Америка прошла естественную эволюцию от сельского хозяйства к производству и к услугам ... Но ничто не предопределено или неизбежно в отношении промышленного спада в Соединенных Штатах". Показатели Китая на мировом рынке, например, не должны лишать нас силы духа, это должно наполнять нас новыми силами. Производство может измениться, оно никуда не денется, и оно по-прежнему будет важным компонентом инфраструктуры Америки.

Так что вместе с GE производством бытовой техники, создающей заново новые продукты, (известные как программа "Миссия 1"), почему бы не создавать их максимально эффективным способом? Для GE сейчас самое время инвестировать в людей, узнавать более эффективные методы производства и распространять эти методы во всей организации. Это шанс для GE отделить себя от своих конкурентов, не только через новые продукты, но и через создание новых и улучшенных производственных и управленческих систем (и лин-лидеров, которые думают системно). Иммельт не просто хочет улучшить бизнес GE, он хочет в целом изменить способ функционирования организации.

Вот где берет начало история партнерства компании GE и LEI. Весной 2011 года, когда компания GE обратилась в институт LEI, у них было ясное понимание необходимости для бизнеса. Вопрос был - сможет ли институт LEI помочь GE строить принципиально новую систему управления в Парке производства бытовой техники, которая будет поддерживать новое производство и системы разработки продукта?

GE имеет долгую историю, связанную с непрерывными улучшениями, поэтому большинство лин-практик не является здесь чем-то новым. Что нового – так это попытка GE практиковать лин-мышление системно, работая с совершенно новой рабочей силой и создавая бренд новой продукции по агрессивно жесткому графику. GE Appliances уже запустила восемь новых продуктов "Миссия 1". Они сейчас в середине из четырех. Это захватывающее и благородное дело, и очень амбициозное.

Рич Кальварусо (лин-лидер GE Appliance), Билл Мак Доноф (HR-лидер по лин-трансформации) и Кевин Нолан (вице-президент по технологиям) - все полагают, что может, и это должно быть сделано. У них есть сильная поддержка со стороны генерального директора GE Appliance – Чипа Бланкеншипа (Chip Blankenship). Вместе эта команда продолжает процесс обучения сотрудников в "GE-APS" (GE-Appliance производственной системе). Системе, основанной на принципах Производственной Системы Тойоты (Toyota Production System), но в применении к потребностям бизнеса GE Appliance. Институт LEI помогает GE в этом через коучинг и развитие способности людей к постоянному совершенствованию. Целью никогда не являлось применение инструментов лин здесь или там, по существу борьбы с возникающими проблемами, "тушение пожаров" (fire-fighting). С самого начала целью являлось - посеять и взрастить особый, новый способ мышления во всей организации.

С этой большой целью в уме, вот, на чем компания GE и институт LEI сосредоточили свое внимание:

 

Развитие Лин Лидеров

GE Appliances намерен разработать новую систему менеджмента для поддержки разработки новых продуктов и производственных процессов. Это означает развитие решателей проблем (problem-solvers) и лидеров, которые действуют как коучи, помогая другим решать проблемы более эффективно. Джон Шук, Марк Рейч и Марджи Хаген из института LEI предоставляют коучинг высшего исполнительного звена и коучинг лидеров команд, объясняя принципы бережливого производства и помогая им думать о том, что новая система менеджмента будет значить для GE Appliancesв целом. Со стороны компании GE, Рич Калварусо и Бил Мак Доноф, со своей стороны, от GE, работают над распространением лин-мышления во всех подразделениях "Миссии 1" и тренировкой людей в GE-APS (Производственной системе GE Appliances).

 

Улучшение процесса разработки новой продукции

Применяя лин-мышление к процесу NPI (New Product Introduction - внедрение новых продуктов), команды GE Appliances движутся от того, что было по существу разъединенными подразделениями, силосами (silos) (с конкурирующими целями и метриками) к одной интегрированной команде, с одной целью. Эта одна команда разделяет одни и те же метрики (качество, сроки, сервис, расходы) и осведомлена о всех аспектах разработки продукта с самого начала. Прошлым летом члены команды всей "Миссии 1" собирались в учебном центре GE Appliances для обсуждения и улучшения процесса NPI в целом, от проектирования до производства, от отношений с поставщиками до поставок. Вместе они работали для выявления проблем и пробелов, решений по потенциальным контрмерам, определения владельцев процессов и дальнейших действий. LEI оказывает помощь в глубинном самоанализе процессов, обеспечении того, что основные знания из обучения подхвачены уже сейчас, когда запускаются первые новые продукты. Команды продолжают работать с руководством, чтобы протестировать контрмеры, проверить и подстроить.

 

Улучшение операций в цехах и тренировка членов команд

С самого начала GE осознает, что его новое производство и системы управления должны быть актуализированы в цехах, непосредственно в производственных операциях. Институт LEI, лин-коучи Скотт Борг, Ноэль Джарин, и Хавьер Санчес, помогают команде лидеров и работникам в цехах в принятии практических улучшений в операциях, сосредоточившись в первую очередь на новой линии холодильников GE. Команды уже имеют улучшенный выход на стадии окончательной сборки, что позволяет введению производства разных моделей. Это потребовало существенной перепроектировки рабочих станций, также как и систематических тренировок по стандартизированной работе. LEI в настоящее время помогает команде по холодильникам выполнить трансформацию от толкающей системы (push system) к вытягивающей системе производства (pull system), от станции окончательной сборки вверх по течению потока к станциям изоляции, сборки отдельных узлов, штамповки и литью.

 

Организационная стратегия

GE наращивает свою традиционную систему управления процессом согласования стратегии, выполняемого посредством PDCA (hoshin kanri). Ковбои GE Appliances в Джорджии, (другого места в процессе создания новых продуктов с использованием новой рабочей силы), экспериментируют с новым процессом стратегического планирования. Институт LEI будет поддерживать эти и другие усилия по улучшению организационной стратегии через обучение и коучинг.

 

Обучение через решение проблем и осмысление

Весной 2011 года GE Appliances создала кросс-функциональную команду под именем "Маленька Большая Программа" (the "Little Big Room"), (так как эта команда была меньше, чем команды "Больших программ" ("Big rooms") "Миссии 1" и изучала примеры таких образцовых компаний, как Herman Miller и Autoliv, чтобы определить менеджерские поведенческие и культурные принципы, требуемые для перехода к бережливому предприятию. Эта работа продолжается. Институт LEI помогает посредством советов по дизайну системы менеджмента, коучинга исполнительного звена и лидеров команд, обучения по решению проблем. Ключевые соображения по запуску и процессу NPI (внедрения новых продуктов) в целом обсуждаются с топ менеджментом. Члены команд GE используют тщательное обсуждение и рефлексию, чтобы лучше решать проблемы и открыть новые линии коммуникаций на всех уровнях, во всех направлениях.

Это все важная работа, но в команде GE Appliances чувствует, что они только начали. Одно дело понять принципы бережливого производства и инструменты, или разработать лин производственную линию, или процесс, другое дело - как развивать людей регулярно, практикуя решение проблем на основе научных методов (Планируй, делай, проверяй, действуй)? Когда возникает проблема, как вы ее рассматриваете и в то же время продолжаете сохранять поток работы? Как вы удерживаете прогресс, когда появляются новые менеджеры или команды? Как вы передаете познанное, по всей организации? Как вы помогаете людям стать и комфортно говорить о проблемах, поднимать вопросы и действовать по пути к новому образу мышления?

Вот некоторые из вопросов, которые GE Appliances и LEI адресовали с момента объединения сил в 2011 году. Выраженные в словах главного офицера по операциям (COO) LEI Джона О'Доннелла: "Поиск ответов на эти вопросы являются ключом к развитию производства и систем управления, и, в результате, к продукции, которая может быть конкурентной, производясь в Америке и представляя реальную ценность для потребителей".

Как говорит Чарльз Фишман в Атлантике, "Производственный ренессанс, который в настоящее время происходит, не решит кризис рабочих мест сам по себе, но может расширить экономику, поможет вернуть возможности - и навыки - которые были утеряны в прошлое десятилетие или еще раньше". Это непростая задача, но ее делали раньше. Сторонники бережливого мышления и практики доказали, что эти методы работают (Читайте о том, как Джон Шук (LEI) помогал трансформировать автомобильный завод NUMMI , совместное предприятие GM и Toyota, в 80-е: Read about how LEI's John Shook helped transform NUMMI, a GM and Toyota joint venture auto manufacturing plant, in the 1980s).