Материал представляет собой перевод заметки Кевина Кобетта (Kevin Kobett), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute, под названием  "Lean Starts With the Need to Achieve"

Теория потребностей Д. Макклелланда (McClelland’s Theory of Needs) гласит, что каждый индивидуум мотивируется комбинацией из трех потребностей:  потребности в достижении, потребности во власти, потребности в принадлежности.

Потребность в достижении. Люди с высокой потребностью в достижении имеют сильное желание добиться успеха в достижении сложных целей. Они хотят сделать работу быстро и хорошо. Эти люди могут себя чувствовать не в своей тарелке, когда нет задач, бросающих вызов.

Потребность во власти. Люди с высокой потребностью во власти жаждут контролировать действия и поведение других.

Потребность в принадлежности. Люди с высокой потребностью в принадлежности имеют возвышенное желание нравиться и быть принятыми в свой круг. Они хотят работать с друзьями.

Представьте себе каждого сотрудника с некой чашей потребностей. Каждая чаша будет содержать все три потребности в разной пропорции. Некоторые чаши будут иметь большую порцию одной потребности, другие будут иметь равные доли всех трех. В некоторых будут высокие уровни двух потребностей и маленькая третьей. Возможно множество комбинаций.

В системе потогонной экономики востребован менеджер с высокой потребностью во власти. В лин среде -  непременно лидер с высокой потребностью в достижении.  У менеджера в потогонной системе нет желания работать с друзьями. У кайдзен лидера – есть, так что в ее чаше будет достаточно много принадлежности.

Вот пример взаимодействия между потребностью в достижении и потребностью демонстрировать власть в организации:

Лаборанты сказали лаб-менеджеру, что измеритель кислотности (pH meter) не дает правильные результаты. Единственной реакцией лаб-менеджера было: “это ответственность каждого лаборанта калибровать измеритель кислотности, прежде чем его использовать”. После этого большинство лаборантов стало добавлять больше лимонной кислоты в продукт, чтобы получить кислотность в пределах спецификации.

Супервайзер лаборатории и менеджер затем предположили, что лаборанты неправильно взвешивают лимонную кислоту. Они были уверенны, что все лабораторные инструменты работают безупречно. Один из лаборантов предложил, чтобы для всей группы сделали контрольную пробу, с которой можно было бы сравнивать пробу продукции и сохранять пробы, чтобы можно было проверить изменилась ли кислотность после рекалибровки инструмента. Лаб-менеджер отверг эти идеи. Единственно приемлемым вариантом для него был тот, в котором каждый лаборант должен был калибровать измеритель кислотности перед использованием.

В конце концов, один из временно работающих лаборантов позвонил производителю прибора измерителя кислотности и попросил о помощи. От производителя он узнал, что перед каждым использованием пробник необходимо мыть с мылом. Он стал это делать, измеритель кислотности начал снова безупречно работать. Больше не требовалось дополнительно добавлять кислоту.

Как только об этом узнал менеджер завода, руководители лаборатории заявили, что их никто не информировал о какой-либо проблеме с измерителем кислотности.

Вы можете заметить, что у лаб менеджера и супервайзера были “высокие потребности во власти”. Они просто хотели, чтобы работа была сделана и испытывали мало интереса в реальном разрешении проблемы.  У лаборанта, который позвонил производителю измерителей кислотности и лаборанта, который предлагал использовать контрольные пробы была “высокая потребность в достижении”. У них было желание решить проблему.

Вскоре после этого частного инцидента компания отправилась в "путешествие по Лин". Брокеры власти возглавляли инициативу. Это означало, что трансформация компании ни имела никакого шанса на успех. Эти ребята, с высокой потребностью во власти, настаивали снова и снова, что все и так хорошо, не надо ничего менять. Им не нравились работники, которые раскачивали лодку.

Итак, из моего опыта, первым шагом в лин реализации является идентификация сотрудников с сильной потребностью в достижении. Найдите таких людей, кто уже практикует лин, знают они об этом или нет, с желанием понять и разобраться в проблемах. Чтобы найти людей с высокой потребностью в достижении, спросите своих сотрудников о предыдущих достижениях и предложениях. Это ваши наиболее ценные профессионалы (MVPs) и будущие кайдзен лидеры. Это ваш билет в успешное лин-путешествие.