Еще одна интересная заметка, представляющая собой перевод статьи Дэниела Джонса (соавтора, совместно с Джеймсом Вумеком, книги "Бережливое производство") "What happens after the lean coach leaves?", опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute.

Как лин-коуч, вы, после того, как получив новую бизнес задачу, заканчиваете обучение или проведение нескольких кайзен сессий, можете сказать, сможет ли команда, которую вы оставляете, воспользоваться моментом и развить успех, опираясь на то, чему вы их учили?  Или они будут беспомощно бороться и быстро скатятся на прежний путь?

Это несомненно разочарование для тех, кто уже бился с лин-багами. И часто ведет к тому, что менеджеры спрашивают, как заставить действовать так, чтобы удержать выгоды, полученные от лин. И оно же приводит скептиков к выводу: "Лин - не работает". Два имеющих к этому отношение взгляда на лин-трансформацию помогут нам ответить на этот важный вопрос - что будет дальше.

Во-первых, Лин реверсирует разделение, введенное Фредериком Тэйлором между "экспертами и менеджерами' (теми, кто думает и указывает) и теми, кто выполняет работу. Выход за пределы оптимизации индивидуальной деятельности по улучшению потока создания ценности в горизонтальном направлении высвечивает все проблемы до этого скрытые в буферах между ними. Связывание сложного комплекса действий вместе в поток создания ценности обещает высокую производительность, но также умножает вероятность разрыва и остановки системы в целом.

Лин идет дальше и мобилизует знания и опыт тех, кто фактически выполняет работу.

Эти индивидуумы находятся в самых лучших точках для того, чтобы быстро реагировать на возникающие проблемы и улучшать свою работу. Вот почему лин практики часто представляют поток создания ценности как сумму способностей каждого человека решать возникающие проблемы вдоль потока, также как и способностей каждой машины и процессов.

Второе. Научное мышление (PDCA) лежит в сердце способностей решать возникающие проблемы. Но перестройка способа мышления, и следовательно способа работы вместе, достигается только через практику повторений, также как мы учимся играть на музыкальном инструменте или совершенствуемся в спорте. TWI создало методологию "обучение делая" (learning by doing), которая является основой подхода Тойоты к развитию людей. Использование механизма A3 обеспечивает простой универсальный язык для совместного решения задач. Ката показывает нам как встроить практику этих навыков в нашу ежедневную работу. Особый акцент – на частой практике. Вот почему думающие лин делают такой упор на том, чтобы задействовать в кайзен каждого и каждый день.

Истинное значение обучения, использующего научный подход проявляется тогда, когда после успешного завершения цикла решения проблемы сэнсей или учитель ставит вопрос "И что?" (So what?). В то время, как конкретные результаты прекрасные, реальной непреходящей ценностью является улучшенная способность решать следующий набор проблем, которые возникнут.

Это также напоминает нам судить об успехе менеджеров и учителей по способности создавать команды, которые могут удерживать и улучшать бизнес после их ухода. Слишком часто эти способности уничтожаются приходящим менеджером, кто стремится отметиться установками в другом направлении.

Эти две перспективы бросают вызов нам переосмыслить путь, которым мы вмешиваемся в организации, чтобы совместно посеять лин-семена. Они также ставят под вопрос традиционную модель, которой руководят эксперты-консультанты.

Мы можем обобщить эти вызовы следующим образом:

·1. Лин – это обучение через решение конкретных проблем, с которыми сталкивается организация, а не "внедрение" стандартных решений. Как много времени мы тратим, помогая членам команд и менеджерам осознать реальные проблемы, которые необходимо решить?

·2. Способности развиваются через "обучение действием" совместно с наставником  на рабочем месте, вместо обучения всех членов команды лин инструментам в учебном классе. Как много времени мы тратим, рассказывая людям, что делать, вместо направляя их и наставляя, задавая вопросы?

·3. Эти способности используются для того, чтобы стабилизировать и разблокировать поток создания ценности, шаг за шагом, вместо водружения "решения" автоматом или выноса работы на аутсорсинг. Как много мы помогаем команде собрать факты, пробовать альтернативные контрмеры, и анализировать, что работает, и что нет?

·4. Линейный менеджмент несет ответственность за совершенствование способностей подчиненных и за устранение барьеров улучшению потока создания ценности, а не в центре, штатные профессиональные (лин) эксперты. Прикладываем ли мы столько же усилий в представлении стандартной работы линейным менеджерам так же как и совершенствованию стандартной работы на рабочих местах, в цехах?

5.·Наконец, лин должны вести активные, имеющие практический опыт "следуй за мной" лидеры, задающие правильные вопросы и руководимые сэнсэем, вместо удаленными "сделай за меня" руководителями, которые интересуются только результатами. Работаем ли мы, чтобы развить правильный тип лидеров, и как мы поддерживаем нынешних лидеров, если необходимо, изменить метод руководства?

Джон Шук из Lean Enterprise Institute постоянно напоминает нам мотто Обучения На Производстве (Training Within Industry)  - "если ученик не научился, учитель не научил". Это трудно принять, но это верно. Мы все еще вынуждены лучше делать свою работу, объясняя цель, лежащую в основе лин практики, и то, как она ведет к устойчивой и лучшей производительности, вместо решений на скорую руку, которые не продлятся долго.